十三、麥當勞公司
麥當勞餐廳是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過30000家快餐廳，分布在全球100多個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味對餐點進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡、墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza。麥當勞公司2001年的總收入達到148．7億美元，淨利潤為16．4億美元。大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（即指不下車便可以購買餐點的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
打破一成不變的管理模式
經常可以聽到、看到這樣的現象：當成功的公司麵對市場環境的巨大變化時，它們常常麻木而且遲鈍。麵對以新產品、新技術和新戰略武裝起來的競爭者時，它們往往無力自衛，令人費解而又疑惑。
為何成功的公司會走向衰敗呢？經常有人認為問題在於麻痹大意，麵對商業環境的迅速變化，公司無力反應，隻好束手就擒。但是這一解釋不符合現實，在研究那些一度繁榮又在環境變遷中奮鬥過的公司時，我們發現能夠表明麻痹大意的證據很少。而恰恰相反，麵對困境的公司管理者們總是很早就意識到威脅，並迅速對其做出積極反應。盡管這樣做了，但公司仍然步履維艱。
真正的問題在於，麵對困窘，公司就像一個殺毒軟件，沒有升級自己的程序，公司的管理者沉醉於過去創造成功業績的管理模式，他們僅僅采用曆史上被證明為正確的策略與行動，就像挖洞，他們所做的僅僅是挖得再深一點。
製度往往會僵化。公司獲得最初成功的新思想被一種沉醉於現狀的僵化思想所取代。當公司麵對的市場環境發生變化時，過去的成功模式反而會束縛公司的進步。
成功的管理者不要急於問“我們應該做什麼？”管理者首先要靜下來想一想“是什麼在妨礙我們？”
麥當勞就是這樣一個例子，這家公司管理方式的僵化使自己對變化的市場條件反應遲鈍。在20世紀90年代早期，這家快餐業巨人的經營手冊有750頁厚，其規定具體到每一家餐廳經營的每一個方麵。多少年來，這家公司一直重視使工作過程標準化，一切活動均由總部下達指令。這使得麥當勞發展出一種成功的模式，從一個市場發展到另一個市場，確保一致性和高效率以吸引顧客並擊敗對手。
然而到20世紀90年代，麥當勞顯得墨守成規了。消費者希望吃到有特色的食品和更為健康的食品，競爭者通過提供新的飲食品種來適應這種消費者口味的變化。然而麥當勞對變化反應緩慢。它曆史上的優勢——一門心思重視改進大規模生產變成了它的弱點。由於飲食品種的改變要得到總部許可，這家公司就抑製了創新，拖延了行動。直到後來，公司改變了這種舊的管理模式，才有所起色。
目前，有許多企業普遍對管理變革存在著認識誤區和困惑。多數企業認為，有了問題才需要進行管理變革，更多的人則是把管理變革當成是一劑扭虧為盈的藥方。事實上，管理變革的最終目的，並不僅限於扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業對變化萬千的外部環境做出快速的反應，以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。因此，每個企業，不論其效益是否顯著，是否在行業中成績斐然，都需要持續性地做出變革。