正確的戰略決策，必須遵循科學的決策程序。決策程序的第一步，是通過調查研究和綜合分析而認識現在和預測未來。中國有句古語：“處事識為先，斷次之”（《薛文清公從政錄》），認識客觀是一切正確決策的基礎和出發點，是戰略經營理性原則的保證。應該說，對才一個具有一定專業知識的人來說，掌握現代的決策技術並不是高不可攀的事情，全部的關鍵和困難在於，如何精確估計各種狀態的概率值。因為決策是麵對未來的，對未來的事態隻能估計和預測。如果對決策所需的信息資料掌握得比較全麵、準確、及時，如果對信息資料的分析實事求是而又符合邏輯，那麼對未來的預測就會相對精確，對各種狀態的概率估計就會基本符合客觀世界的本來麵目，所作出的決策承擔的風險就會較小，成功的可能性就會很大。
詭道之“麵”經之一：麵麵俱到
在現實中唯有麵麵俱到，得到的效果才往往是名利雙收的。正如我們常說的，商品包退換生意，做滿店“退換”隻不過會給售貨員帶來點小麻煩，卻得到了顧客的信賴，這是很大的收獲，必定會有助於銷售別的商品。
有一位男職員，年底到商店為單位買獎品，順便給小孩買了衣服，回家後才發現妻子也給小孩買了衣服，比他買的好看多了，第二天他到商店退貨，可是商店說什麼也不退，惹得這位男顧客很生氣，他對周圍的人說：“我再也不去那家服務不好的商店買東西了。”
有位古人，在商人“八訓”中曾經寫道：“當顧客買的東西不隨心意來退貨時，應比賣貨時更客氣地對待。”這話頗有道理，因為常有的售貨員對買東西的顧客態度很好，一見退貨就不高興；再說顧客買了不稱心的東西心裏也不痛快，如果顧客退貨時，售貨員比賣貨時服務態度還好，顧客會感謝你，也定會提高本店的聲望。
在商店裏常看到櫃台上邊掛著這樣的牌子：“削價商品概不退換”，這種告示完全是多餘的。如果這些商品因此都賣不出去又會怎樣呢？那不隻是退回一部分的問題，而是全部成為滯銷品，變成沉重的負擔。應該鼓勵退貨，為了使買主買著放心，賣主賣著自信，商店應該做到保退保換。
什麼樣的能退，什麼樣的不能退，商店應有明確的規定。在賣出的商品中，用過的，開口開蓋的，弄髒的，就不能退換。售貨員在謝絕退換時，要和顏悅色，客客氣氣，講明理由。
售貨員在決定該不該退換時，首先應搞清楚顧客為什麼要退換。顧客要求退換一般有以下4種情況：
1．商品是殘次品或被弄髒穿過的。這種情況責任顯然在店方，應給顧客賠禮道歉和退換，同時內部還應查明原因，以便改進工作。
2．買走後覺得不稱心，像尺寸不合適或顏色不隨心意。這種情況責任在顧客，怨他挑選商品時不細心，即使這樣，也不要責怪顧客，應痛痛快快地給退換。
3．售貨員介紹商品言過其實，強行推銷。這種情況責任在店方，商店應好好檢查一下指導思想和平時的經營方針，對職工進行優質服務教育。
4．顧客一時心血來潮不想要了，沒有充足的退換理由。這種情況，按理論應不予退換。但若沒有用過，不礙出售，還是痛痛快快退換為好。
需求各不同，服務要適應。
俗話說，百人吃百味。每個人的性格不同，購買商品時的方法也不一樣。有習慣購買型，衝動購買型的，也有計劃購買型的。這就要求售貨員根據每個人買東西的方法接待顧客，使其心滿意足，達到銷售商品的目的。
對購買習慣型物品的顧客，如香煙、食品、日用品等價格比較低的商品，售貨員應做到服務迅速，要記住常來顧客的麵容和常買的東西。在這裏對待習慣型購買的顧客最關鍵的是取貨和算賬要快，切莫讓顧客等的時間長。
對購買衝動型物品的顧客，如購買領帶、提包、毛衣、床單、圍巾等商品的顧客，售貨員就需要講究接待藝術，看你能否緊緊抓住顧客的心理，在這方麵最關鍵的是售貨員嘴和手要跟得上去。有一家商店，根據買襯衣的顧客多半是婦女的特點，售貨員對一件襯衣的特點強調說：“這種襯衣用洗衣機洗扣子掉不了。”不大一會就賣了幾十件。
計劃型物品多半是指高檔貨，如金戒指、自行車、電視機、縫紉機、汽車等貴重商品，購買這類物品的顧客需要有一定的計劃，由於購買時花錢較多，顧客要多轉幾家商店看一看。因此，經銷高檔商品的商店，明知顧客不買，也應該熱情地介紹，當他要賣時，會徑直而來。
男女顧客和小孩與老人接待的方法也不一樣。
男人買東西，多半是應付差遣，買什麼目的不明確，買了就走，這在中年以上男人居多。
婦女買東西，一般都愛看中就買，因此，接待女顧客時氣氛應熱烈，多講商品使用效用和購買這種商品的好處。
年輕的姑娘、小夥子買東西，一般心目中都有樣板，如自己喜愛的歌手、演員穿的、用的。在和青年顧客對話時，應盡量了解他們心目中的樣板是什麼。
對待老年顧客要慎重，最好不要向他們推薦剛流行的商品，也不要講時髦話。如對年輕人應這樣介紹：“這是今年剛時興的花色式樣。”對上年紀的人應這樣介紹：“這是目前普遍流行的式樣，很多人都愛買。”
接待小孩應該使用小孩話，向孩子介紹商品，應注意符合孩子的要求。
詭道方略之：關心下屬，
美國華人企業家、“國際聯合電腦公司”主席兼行政總監王嘉廉，是一個深受廣大雇員尊敬和信任的人物。他所主持的電腦公司，於1976年初創時，連同職員在內隻有四個人，僅僅經過十幾年，該公司現已成為在全世界27個國家擁有近8000名雇員的跨國公司，躍居世界電腦軟件市場的第二位。1991年底，該公司資產總值23．07億美元，本年度收益逾14億美元，成了赫赫有名的大企業。
王嘉廉的成功，除了他本人是個電腦設計專家，工作極其負責外，最重要的就是十分關心和體貼下屬，為公司職員創造出最佳的環境和條件，使他們在毫無壓力的愉快心境中工作。在設計新行政大樓時，他提出的第一個項目，就是要建立一個現代化托兒所中心，給孩子們創造一個優美、舒適、設備齊全的生活和學習環境，使職員毫無後顧之憂。
國際聯合電腦公司在職員的福利待遇方麵更屬上乘。不但免費供應早餐，免費供應飲料，還在公司內提供免費的室內、室外運動場，裏邊的健身設備均屬一流。此外還包括家庭醫療保險和托兒費津貼。在美國所有的私人企業中，王嘉廉先生創辦的國際聯合電腦公司職員的福利是最好的。
在王嘉廉看來，公司是屬於全體職員的。它的成功應歸功於全體職員的共同努力，是大家智慧的結晶。因此，他總是從多方麵關心和體貼職員。信任他們，讓他們放手去幹，努力調動大家的積極性。這樣一來，職員始終保持高昂的熱情和責任感，為公司負責，出主意，想辦法，把自己的命運和前途同公司緊緊連在一起。正因為如此，王嘉廉在企業管理上，與那些家族式企業不同。國際聯合電腦公司的大部分決策，不是由王嘉廉本人作出的，而是通過其完整的係統，由一班能幹而忠心的職員直接作出的。他說，“聯合電腦公司”是一個全球性商業服務機構，其各地的職員要直接與客戶接觸和交易，隻有他們最了解市場信息，最了解客戶需要，因此也必須由他們因各自不同的情況分別作出決定。這裏一個最重要的前提是：必須體貼他們，信任他們，讓他們放手工作。
王嘉廉經營企業成功的秘訣，對於那些大小企業家們，對於那些行政領導部門應該有所啟示，那就是：你要搞好一個企業，領導好一個地區、一個學校、一個工廠、一個商店，首先要關心本單位的群眾。把人民群眾的利益作為工作的出發點。體貼他們，信任他們，放手讓他們去幹。這樣才能真正調動起大家的積極性，群策群力，方能成功。
我們有些人，“長官”意識太濃，把我們黨的群眾路線的優良傳統拋在一邊，整天蹲在辦公室，泡在會議上，置群眾意見和疾苦於不顧，不問實際，閉門造車，今天一個方案，明天一個方案，硬套上級精神。這種隻顧應付上級的做法，當然得不到群眾的支持，企業也就難以成功。