企業在選擇員工參與管理方式時，應綜合考慮員工的知識水平、參與管理的意願、參與管理的經驗等員工自身特點和企業所需決策問題的性質類型等因素，進而決定選擇以控製為主的較低層次權利要求的參與管理形式，還是以全方位式的較高層次權利要求的參與管理形式。
3.加強管理層與員工的溝通。
有效的溝通交流是企業內部正常運轉的基本要求，也是促進生產效率的有效手段。
通過有效的溝通交流，可以縮短員工與管理者之間的距離，便於工作的順利開展，如果管理層與員工溝通和融合得很好，其員工參與管理的效果就會更好。
總之，隻有激發員工的主人翁意識，才能更有利於參與管理的實施，采取合適的參與管理形式則是員工參與管理成敗的關鍵，也是提高員工參與管理有效性的重要保證。
成事定理：執行力更重要
管理的目的就是要做好工作，這也就是把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了。被管理者在什麼情況下才能把要他做到位、做好的工作做到位、做好。這就是成事定理。
策略與執行力哪個更重要？關於這個問題，有不少的企業領導認為，策略更為重要，因為策略決定的是企業發展的大方向，或者說它是一個好的點子，沒有好的點子，怎能在激烈的市場競爭中獨占鼇頭呢？似乎聽起來很有道理。
可是，在滿街的便利店中，為什麼隻有全家便利店一枝獨秀；滿街的咖啡店，為什麼隻有星巴克高朋滿座，實際上，各家便利店和咖啡店的策略基本相同，但績效卻有很大的差異？原因在哪裏呢？關鍵在於執行力。雖然不少企業的成功歸功於策略創新、心的經營模式，但是若執行力不夠，一定會被模仿者超越。
著名的施樂公司就因為執行力的問題，導致企業的業績一度滑坡，施樂公司幾乎是複印機的同義詞，但這家老牌企業曾差點被日本的複印機製造商淘汰，因為日本企業退出的複印機的銷售價格僅相當於施樂公司的生產成本。施樂公司為了扭轉這一局麵，通過降低成本、重新關注施樂公司的顧客群和采取提高產品質量等手段迅速恢複了生機。
之後，施樂公司在開發新型數字成像技術的競爭中又落後於惠普與柯達，再次陷入了困境。施樂公司通過努力，再一次擺脫了困境。在世紀之交，施樂公司又一次遇到了麻煩，收入增長停滯不前，利潤大幅度下滑，甚至麵臨著破產的危險。
為了擺脫困境，施樂公司提出了一個重組方案，通過大幅度削減生產開支，減少日常管理費用，並縮減在發展中市場的業務規模來扭轉頹勢。
此外，施樂公司還積極出售部分資產，以緩解現金不足，其中包括一些公司的核心資產。但這些措施仍無法使施樂徹底擺脫困境。最終，施樂公司決心采取一項根本性的措施——仿效郭士納在20世紀90年代初對IBM的改造。
於是，在1997年，施樂公司聘請了曾長期追隨郭士納的裏克·托曼出任首席營運官。托曼上任後，開始實施一項大規模的重組計劃，出售“解決方案”——軟件、谘詢及文件的製作和儲存，而不僅僅是生產和銷售複印機。
雖然這是一個十分誘人的戰略改變，但是對施樂公司來說，更重要的是如何具體實施和執行這一戰略。在托曼的重組中，推銷員由於被放在了集中關注工業企業的推銷小組中，導致他們失去了與客戶的聯係，導致推銷小組為企業提出的建議不到位。不僅如此，施樂公司還將36個開票中心合並為3個以便降低經營成本，這使得公司的推銷員幾乎要花費一半的時間來核對顧客訂單，以便確認訂單已經開出了發票並按時交貨。