我們再深入一層探討外包思維，如果你在企業裏，把本職工作看作是外包，那麼對於企業來說，是希望成本更高還是成本更低？顯然，公司聘用你來承包這個工作是希望費用更低。如果你做的工作比外界成本更高，企業何不把你解聘了，請外麵專業的公司來承包。比如說招聘的問題，現在很多企業有人力資源部，如果你人力資源部每年在招聘的問題上要花費50萬，而花30萬就可以讓外麵的職介公司做好些事，又何必讓你來幹呢？這方麵台灣的台積電是一個很好的例子。
從1998年開始，台積電的人力資源部門就開始采用了先進的管理理念，由傳統的行政人事向戰略HR轉型，通過改革，台積電的人力資源部門把自己定位成一個“虛擬的專業服務公司”，把台積電當成是自己唯一的客戶，如果客戶不滿意，可以中止服務，為了服務好這個客戶，人力資源部門在服務上，工作流程上下足了功夫。
台積電的人力資源部副總經理李瑞華對他的員工說：“我們一再強調人力資源營銷，其目的就是為了提高人力資源管理的價值，提升HR在企業中的地位。如果我們是一個獨立的公司的話，我們到底提供什麼價值？人家到底要不要用我？這樣做的目的是，讓大家有危機意識、客戶意識、競爭意識。你要能清楚地思考：我花這麼多錢在做什麼事情？這個事情是不是人家要的？是不是我要的？我的價值在哪裏？”
外包思維讓台積電人力資源部發生了質的變化，員工變得客氣認真了，工作努力了，效率也大有提升，管理經費也一路下降。
當年的年終表彰大會上，人力資源部的人問台積電老總說：“今年你對我們部門的工作滿意嗎？明年還雇傭我們嗎？”
老總爽快地回答道：“對你們的工作非常滿意，明年繼續雇傭！”
不過，這種變化也帶來了一個不好的後果，台灣的其它企業每當想找人力資源部經理的時候，馬上想到台積電的人力資源部挖牆腳。
那麼，一個員工如何使自己具備外包思維呢？
1.要有假設意識。
要學會假設自己的工作就是一種承包，自己把工作承包下來後，要做好，做出成績才能換到報酬，如果沒有這個假設前提，那麼，還是有幫老板做事的思想，做事的時候不積極，認為在幫助別人幹事。
2.要有用報酬交換結果的意識。
企業作為你的客戶，結果才是重要的，企業花工資購買的是結果，如果客戶得不到他想要的結果，你的工作有什麼意義呢？做事過程中無論多辛苦、過程多艱難，沒有結果就是零。
3.具有外包思維的人，有這樣的思想——“完美的結果勝於不完美的結果，不完美的結果強於沒結果。”
做事的時候，我們盡量追求完美，如果達不到完美無缺，那也要提供一個不完美的結果給企業，這也比沒有任何結果強。無論如何都要提供結果，這是外包思維的底線。
係統化的結果思維
具有係統化的結果思維的員工，才是不可替代的員工。
何謂“係統化的結果思維”，就是從結果出發，把工作標準化與流程化，並且可以用書麵文字把他描述出來。
這個“係統”不是《現代漢語大詞典》對“係統”的解釋，《現代漢語大詞典》把“係統”解釋為：“自成體係的組織，同類事物按一定秩序和內部聯係組合成的整體。”我們所說的這個係統或者係統化主要體現在工作上，把工作標準化與流程化。比如說你是一個記者，你每天負責采稿的工作，一天至少要一篇，這是你的結果。根據結果的要求，你要把做的日常工作列表，如每天要打五個電話，約見五個采訪對象，這些工作可以標準化與流程化。
係統化的結果思維隻有較少員工所擁有，是一種比較先進的管理理念，也是員工自我成長很好的一種修煉方式。
係統化的結果思維有什麼好處呢？它可以幫助員工做事有條理，做事的方式符合規範，直達目的。也就是說，根據這種標準做完了工作，也就勝任了崗位，達到了工作的目的，取得了良好的結果。
如果上述還讓你不太明白，我們來舉一個案例來分析一下係統化的結果思維：
2010年，李丹成為了一家投資公司的前台，工資1500元。每個的工作都是一些細碎的雜活，倒倒水，接接電話，幫同事值值班一類的。
剛入公司不久，李丹就聽到關於前台的一些故事，說這家公司成立四年來，至少換了8個前台，平均半年一個，而且這些前台多數以失敗的結局收場，5個前台因不滿報酬太低，工作太瑣碎，辭職走了。2個人因為工作不力被老板解雇了。還有一個算是結了善果，做了一年的前台，調入公司營銷部做業務了。