縱觀產業發展史，你就會發現，在過去100年崛起為全球領袖的公司，無一例外都是懷著與他們的資源和能力不相稱的遠大抱負起步的。
——戰略學家加裏·哈默爾（Gry Hmel）
10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分！
——任正非
喚起對遼闊大海的渴望
1994年，華為任正非發出振聾發聵的十年狂想“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天，據說當時大家都友好地笑了起來。畢竟當時的華為，年銷售額還不到8億，人數不過就1000人。據著名人力資源專家張建國回憶，1990年仍處於草創階段的華為僅僅隻有20多人，但“任老板很能激發年輕人的激情，經常給我們講故事，講未來”，用理想與未來引領員工的熱忱投入。
翻閱曆史，你就會清醒地認識到，從古至今，凡成就一番事業的，無一不是“理想集團”；凡毀掉一番事業的，無一不是“利益集團”。彼得·聖吉在《第五項修煉》中也指出：“如果沒有共同願景，將無法想象T＆T、福特、蘋果電腦等是怎麼建立起如此巨大的成就的……這些企業家的個人願景被公司各個階層的人真心認同，並凝聚了這些人的能量，在高度多樣化的人群中構建了一體化的身份認知。”
願景是對未來的憧憬和想象，回答“我們想創造什麼？未來我們將成為什麼？”。好的願景是值得全心追求的目標，由此可以產生戰略上的方向感、激情和歸屬感。打造共同願景現如今已是所有高管的必修課！
如果想要造船，不應該隻是給船員造船所用的錘子和釘子，而應該喚起他們對遼闊大海的渴望！這也是毛澤東所講的“政治動員”，他指出沒有充分的政治動員就不會有勝利，“首先是把戰爭的政治目的告訴軍隊和人民。必須使每個士兵每個人民都明白為什麼要打仗，打仗和他們有什麼關係。”從土地革命戰爭時期的“打土豪、分田地”到解放戰爭時期的“建立新中國，人人當家作主”，毛澤東依照這些“願景”充分調動了中國農民的積極性。
在任正非心目中，華為的學習對象就是IBM。華為才剛23歲，IBM已有百年曆史。2011年，IBM走過了100年的創新、探索和轉型突破之路，成為全球領袖。我們可以快速回顧一下IBM的早期曆程：1911年創立的計算製表記錄公司CTR（Computing Tulting Recording ）隻不過是相當平凡的一家中小型企業，公司規模不大，也不國際化，主營業務是賣打卡鍾和屠夫在殺豬時用的磅秤。這家公司幾乎破產，靠著大量借貸才熬過1921年的經濟衰退。盡管如此，創始人托馬斯·沃森還是為CTR定下了偉大的戰略抱負，就是成為一家全球化的公司，當時僅有少數幾家公司有這樣的願景。於是沃森就開始派遣下屬出國成立分公司，並由當地經理人經營管理。很快，沃森受到通用電氣及通用汽車等大公司的啟發，在1924年將CTR更名為國際商業機器公司的誌向。
我們今天認為“國際商用機器公司”的名字沒有什麼特別，但是回到1924年，這個名字看來就近乎荒謬可笑。這位創業者的兒子回憶說：“家父下班回來，擁抱家母，驕傲地宣布，從此以後，計算製表記錄公司改成比較響亮的國際商用機器公司。我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司？家父心裏想的一定是未來的國際商用機器公司。他實際經營的公司仍然到處是叼著雪茄的家夥，賣的是咖啡研磨機和屠夫用的磅秤。”“願景”一詞的發展為“戰略”注入了感性、情感，讓戰略變得更加豐滿圓潤。我更願意把“願景”定義為“願望+情景”，願望是心之所屬的理想，情景是未來行業的情景。充分考慮了未來行業情景的願望才能稱之為好的“願景”！
這樣能同時回答好兩個問題：未來會是什麼樣子？未來我們將成為什麼？隻有“願望”沒有“情景”的願景既不生動，也往往是一廂情願。事實上，願景原本就應該是組織整體戰略構想的“摘要”，是在經過完整的戰略分析與製定過程，並產生戰略方案以後，才歸納成為願景。
許多管理層往往隻談願景，跳過了實質的戰略思考與分析。這導致了許多組織的“願景”，其實隻發揮了公關文宣的作用，對組織內各部門的各項決策和行動並未產生具體的指導和明確的引領。
戰略大師魯梅爾特也尖銳地指出，“空洞的願景不等於好戰略”。如果一個企業經營成功了，我們就會說他的“願景”是多麼偉大、多麼富有感知力、激動人心，我們就會說這家企業的成功是因為有了偉大的願景；但是，如果一家企業經營陷入了困局，我們就會說這家企業的“願景”是多麼糟糕，過於癡心妄想，“願景型”的戰略研究者總喜歡做這樣的單一歸因。
基於此，僅僅有“願景”還遠遠不夠，必須要“願景”升級為更加明確的“戰略意圖”。正如毛澤東所講，“單單說目的還不夠，還要傳達到此目的的步驟好政策，也就說，要有一個政治綱領”。
賺1元錢和吃掉貓的戰略意圖
和IBM創始人沃森的偉大願景一樣，馬雲也希望“把紅旗插遍全世界”，成為互聯網領域的全球化公司！阿裏巴巴在獲得了高盛、軟銀等投資基金的2500萬美元的投資後，腰纏萬貫的馬雲決定把總部遷到上海，阿裏巴巴會秉承“讓天下沒有難做的生意”的使命，同時在美國、英國、日本和香港分設子公司，馬雲還將阿裏巴巴的英文網站放到矽穀，成立了阿裏巴巴的矽穀中心。
然而，納斯達克的互聯網股災迅速波及中國，知名IT記者方興東描述道：“短短一年內，中國互聯網就從狂熱到劇冷，從熱捧到抨擊，從掌聲到唾罵，從得意到失意，走完了兩個極端之間的全部曆程。”
偉大的願景抵擋不住現實的殘酷，互聯網寒流的突然來襲捅破了馬雲的“偉大願景”，馬雲幡然醒悟，並於2000年年底宣布全球大裁員，迅速做出回歸中國和回歸浙江的戰略，相繼關閉境外公司，遣散外籍員工，把總部又遷回了家鄉杭州。如果不盡快采取這些措施，整個阿裏巴巴也許已經就地陣亡。
返回杭州後，馬雲對外界宣布，2002年阿裏巴巴的戰略目標是“賺1元錢！”。他對全體員工說：“要賺1元錢，誰都知道怎麼去做。每個人都多做一個客戶，對客戶做好一點，讓成本減少一點就可以了。2002年，賺1元錢就實現目標，賺2元就超過了目標的100%，賺3元就超過目標的200%……這就是可以預期的目標和可望而不可及的目標的區別。所謂誌在藍天，腳踏實地也是這個道理。”
2002年12月底，經過阿裏巴巴全體員工的努力，阿裏巴巴終於實現了1元錢的盈利，這在互聯網虧損的寒冬裏實屬不易。馬雲幽默地總結道，阿裏巴巴盈利就像寒冬開的臘梅，算不上有多美，但在冬天這個季節裏，總還是有些香氣的。
與“讓天下沒有難做的生意”、“成為全球化的互聯網公司”這些願景相比，我把“賺1元錢”稱之為“戰略意圖”（Strtegic intent）！
戰略意圖是“願景”的進一步延伸，與願景相比，戰略意圖會更加具體明確，更具有競爭性和目的性，同時也富有行動性。看到“願景”，員工可能激動，但往往是“聽時激動，聽後不動”，有時候並不是員工不認同願景，而是他的確不知道如何行動。與那些願景相比，“賺1元錢”的戰略意圖就具體明確多了，員工也知道該如何行動，正如馬雲所講，“要賺1元錢，誰都知道怎麼去做，少用幾張紙就可以了。”
同時，願景往往是公開的，戰略意圖卻可以公開，也可以不公開，有的時候甚至需要“混淆”對方，運用“聲東擊西”的方法。讓競爭對手搞不明白你真實的“戰略意圖”，有時候也是戰略中最重要的一部分。