三月：海爾OEC 26.把員工培養成為自覺幹活的員工
海爾的管理，特別是現場管理非常嚴格，但張瑞敏明白，
“不論做什麼事，假如有一個人有抵觸情緒，那麼派上10個人去管他也沒用。我們追求的是全員自主管理，追求進入自覺狀態，而不是嚴格地執行哪種製度。要把員工培養成為自覺幹活的員工。員工不自覺的行為往往導致失敗。”為此，海爾發起“自主管理班組”活動，為的是讓各層次上的工人更多地運用自己的才能和智慧。
背景與透視：
從1911年泰勒提出科學管理法到現在100多年了，那時科學管理法帶動了全世界企業的發展。隨後有了福特汽車，根據科學管理法做出了流水線，可以使美國汽車成本下降到每台500美元以下，對整個汽車工業起到了很大的推動作用。它帶來的是效益的提升和成本的降低，但同時也帶來了一個問題，把人變成了機器。由於人變成了機器，所以人的創新能力完全被窒息，工作也在一定程度上有非常大的局限性。到了上個世紀80年代，全世界又在推行日本的全麵質量管理，因為它很好地解決了這個問題，把原來的X理論－－人之初性本惡，變成了Y理論－－人之初性本善，認為每個人都是可以做好工作的。日本的團隊精神帶動了日本的全麵質量管理風靡世界，但它還是在一個封閉的係統裏。就是說人在企業裏頭我會盡職盡責，100分、120分地把它做好，但是這個人並不和市場發生關係。所以瑞敏認為，海爾今天的管理國際化應該是在一個開放的係統中，使每個人有一個創新的空間，換句話說每個人都對著市場，每個人的價值應該體現在為用戶創造的價值上。
行動指南：
如果把人僅僅當作完成生產任務的工具，這就自覺不自覺地陷入了李嘉圖的‘人是微不足道的，產品就是一切’的思想範疇，造成人的智能、體力、積極性、創造性無法得到充分發揮。