四月 品牌理想 16.要打就打價值戰
為了維係海爾品牌於不墜，張瑞敏明確提出，海爾不打價格戰，要打就打價值戰。一字之差，大不一樣。
背景與透視：
價格大戰向來是國內家電企業攻城略地的法寶。家電市場的幾個領域──彩電、VCD、微波爐、空調等等都有令人瞠目結舌的降價“傑作”。從當年長虹降價一躍成為彩電業的龍頭，格蘭仕降價成為微波爐的霸主之後，價格戰就一直硝煙彌漫，2001年更是被發揮到了極致：先有了500元的空調，接著出了五角錢的吸塵器，彩電業更出現了“論斤賣”的笑話。
持續的以價格為基礎的促銷實際上損害了品牌的長期利益，價格促銷正變得比品牌忠誠更重要。從2001年我國最有價值品牌的百元銷售利潤額年度對比狀況來看，1994年為16.22元，以後開始逐年下降，至1998年，下降到一位數水平，2000年隻有5.49元。與銷售收入6年總增長283％，年均增長47％的速度相比，反差極大。
海爾早已不采取價格競爭手段，而是利用個性化、服務、質量、功能、技術特色和特定的消費者群體以及知識產權等競爭。在價格的競爭力之外，海爾經常問自己的是：我們怎樣使高質量的產品為顧客帶來的效益抵消甚至超出他們為這種高質量所需額外付出的差價？我們還能給各類不同的消費者帶來哪些服務，並在細微的服務中實現品牌的附加值和最大的商業利益？
行動指南：
“讓利不讓市”是難以長久站不住腳的，如果靠讓利最終得市是不可能的，隻有創新，才能得市。 價格並非吸引消費者的惟一因素，也不是最有效的因素。一件商品，隻要你告訴消費者它貴在哪裏，如果是物有所值，就會得到消費者的認可。以最快的速度整合自己的所有資源，以便最大限度地滿足用戶的需求，這就是“價值戰”的打法，這也是企業最核心的競爭力之所在。