四月 品牌理想 27.從品牌經營到虛擬經營
2000年，張瑞敏提出海爾要在三個方向上進行轉移，其中之一是從製造業向服務業轉移。一方麵海爾打出“海爾中國造”的大旗，另一方麵，“三個方向的轉移”中，又有一條是從傳統的產品製造業向服務業的轉移。這兩者是否存在矛盾呢？
張瑞敏說他正在改變過去已見成效的一些戰略。例如，在80年代和90年代曾有力推動了海爾迅速發展的國內收購，現在準備放慢速度。海爾正在向耐克和戴爾等公司學習，增加外購行為。海爾的新的戰略管理可以歸納為“三化”：業務流程化、結構網絡化、競爭全球化。
“從戰略上來考慮，業務流程化是參與新經濟競爭的一個基礎；結構網絡化把海爾原來的結構做了一個轉化；競爭全球化是海爾的目標。換個角度說，為了達到競爭全球化的目標，業務流程化是必要條件，結構網絡化是充分條件。”
“結構網絡化”的含義是什麼？它指的就是從傳統企業的縱向一體化變成橫向網絡化，形成企業內部與外部網絡相連的結構，把兩端加大，即強化科研和銷售服務網，減少中間加工部分。
背景與透視：
事實上，海爾提出“轉移”一說，正是因為看到了“中國造”與“美國造”、“歐洲造” 在結構形態上存在著巨大差距。
中國製造企業目前大多還處於“橄欖型”，即企業發展是沿著技術開發──生產──市場營銷的結構無限膨脹，並將核心放在生產上（格蘭仕就反複宣稱，要做微波爐和空調的“世界工廠”）；與此相對照，美國的企業追求的是一種“啞鈴型”的結構，即“啞鈴”的一端是研究開發和技術創新，另一端是市場開拓和品牌營銷，中間細長的部分是產品的生產製造。技術創新和產品研發以及對市場的掌握是企業增值大的部分，生產製造則是增值很小的部分。在某種程度上講，美國所謂的知識經濟，就是實現這種“啞鈴式”的結構。
海爾對這種以品牌經營為核心的虛擬經營模式心儀已久。企業在有限的資源條件下，為了取得競爭中的最大優勢，僅保留企業中最關鍵的功能，而將其他的功能虛擬化──通過各種方式借助外力進行整合彌補，其目的是在競爭中最大效率地發揮企業有限的資源。
行動指南：
企業通過虛擬經營，可以把自己的大部分力量投入到企業的核心能力培育上，而將一些企業並不擅長的或進行外包更合算的部分，通過虛擬企業加以實施，從而做到降低風險，減少資金投入，提高企業的市場競爭力。