五月 用戶資源 10.靈活多變的營銷網絡
說海爾“自建”銷售終端並不完全準確，海爾的營銷網絡建設是靈活多變的。
其中，“特許經營”的方式使海爾專賣店借用品牌優勢整合了經銷商的資源。海爾對有實力組建專賣店的經銷商進行考核和培訓後，發放給特許經營證書。其店麵全麵接受改造，移植入海爾文化，最終實現兩方麵的“雙贏”。專賣店是一個獨立的經濟核算實體，貨源由當地海爾工貿公司物流配送部統一配送，員工全由經銷商自己聘用，海爾無須投入人力。專賣店一般開在社區、郊區、居民小區等等比較“邊緣”的地帶，目前尤其在農村市場，“特許經營”是拓展農村市場的主要手段之一。這有效地避免了與海爾另一大營銷體係──綜合商場、大型百貨“重複建設”，發生“商圈”衝突。
當然，特許經營並不意味著海爾就可以“一毛不拔”，對經銷商的店麵投資，海爾根據其銷售額逐年返還，既分散了直接投資的風險性，又激發了經銷商的積極性。
背景與透視：
海爾的營銷網絡之所以如此強勢，與海爾多元化家電的定位分不開。在海爾的專賣店裏，可以有電視機、空調、洗衣機、微波爐、燃氣灶等十幾個種類的“海爾造”，其他企業則沒那麼幸運，隻賣一兩種電器的專賣店，難以擺脫“成本偏高效率偏低”的困境。
由於各地營銷中心的存在，海爾有能力嚴格選擇零售商，並配合市場銷售，舉行多種行之有效的宣傳促銷活動。這也為維護品牌形象和今後的規模化發展打下了良好的基礎。但另一方麵，海爾過分地關注於自己的終端銷售網絡的建設和維護，而對於流通領域存在著的大型零售經銷商的重視和利用不足。隨著家電流通領域格局的變動，海爾開始在營銷策略上做出一些靈活反應。
目前，在海爾的營銷網絡中，新業態發揮著越來越重要的作用。在20世紀80年代，海爾的策略就是進大商場，90年代它把重點向大連鎖、大賣場、專賣店。在跨國大連鎖、本土大連鎖公司、大商場、加盟專賣店、專營店構成的網絡中，2003年，海爾銷售份額在大連鎖渠道占據的份額比前一年同期增長一倍多。蘇寧與海爾在2004年年底成立了一家合資管理公司，準備“完全實現雙方在商品庫存、定製包銷、產品銷售等方麵的對接管理，從而完成雙方貨源、資金、客戶信息的全麵共享，使海爾品牌在蘇寧銷售平台所占的市場份額在2005年創紀錄地達到30億元。”在海外，大連鎖更始終是海爾開拓市場的主渠道，海爾正致力於和大連鎖從局部合作轉變為全局的、全球的合作。現在海爾已經在31個國家建立裏經銷網，一共擁有近10000個營銷點，使海爾產品可以進入世界上任何一個國家。
行動指南：
企業自建營銷網絡是相對的，而且並不等於把傳統的商場排除在外、完全另起爐灶建立一套零售網點。它其實更多地是在剝離掉中間批發商後，將原來那些由批發商控製的銷售終端拉攏並加以控製利用。因此，對商家來說，這並沒有多少變化，隻是由原來與代理批發商合作變成了直接與廠家合作。