六月 競爭戰略 10.國際化框架（2）采購的全球化
海爾每月采購的原材料和零部件有26萬種，無法依靠人工控製，必須通過計算機管理。海爾通過互聯網在全球範圍內進行網上招標、網上采購，采購那些對海爾最有利的資源。另一方麵，海爾通過全球采購，尋求最好的分供方，與其一起進行產品的前端設計，讓分供方不隻是供貨，還要參與設計。
張瑞敏說：“我和我的上遊企業及分供方聯合在一起，大家一起滿足最終消費者的需求，而不是分供方滿足我的需求，我再去滿足用戶的要求。比方說我們的藍牙網絡家電就是和愛立信進行聯合開發的結果。他們在北歐，我們在中國，利用互聯網和地域的時差，雙方不間斷地進行接力式開發。另外如愛默生，全世界最大的電機企業，現在不光供給我們電機，而且參與了我們產品的前端設計。我認為隻有這樣共同滿足最終用戶的需求，才能獲得用戶的價值。”
背景與透視：
海爾集團在全球範圍內競價采購質優價廉的零部件，已使供應商的數目由2236家減少到721家，而這721家裏，包含在原來2236家中的隻留下200家，也就是保留了10％，其它90％都被優化掉了。世界500強企業中有59家成為海爾供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。集團采購人員也精簡了1/3，采購成本每年降低4.5％以上。
在海爾集團物流中心的管理看板上，你可以看到諸如愛默生、巴斯夫等世界500強的名字，這些響當當的企業都通過競標當上了海爾集團的配套供應商，在海爾工業園周圍安家落戶。海爾的分供方不隻是盯住海爾，也要盯住海爾的用戶。
行動指南：
下棋找高手，全球采購不是簡單的買和賣，還是雙方不斷參與對方需求的過程，。全球采購並不停留在采購質優價廉的零部件上，而是意味著和全球最好的分供方建立一個戰略聯盟關係，目標還是盯住市場。