十月 信息化革命 20.後台ERP
“中國企業都說ERP沒用。原來他們對其寄予很高期望，都以為我自己的管理上不去，ERP上線之後就能取代管理，甚至出現國外的ERP公司來做，做完以後中國企業索賠人家的事情。他們會說，到現在我的管理沒有提高啊？你給我做的這個算什麼？但是企業要融進全球市場去的話，必須有這套係統。而如果沒有具體量化到人的做法，不是把每一個數都搞得非常清楚以支持競爭目標，係統上去了之後無非是把手工記賬變成電腦記賬，沒有絲毫用處，你的錢就白花了。但是如果用在市場鏈這套做法上麵，我的ERP係統會充分發揮作用。換句話說就是，我先有達到我目標的流程，後有支持我流程的ERP係統。一般企業沒有這個流程，沒有這個組織變革，就是另外完全油水分離地建立起ERP係統，那有什麼用呢！沒有流程再造，錢並不會少花，都是一樣的。我覺得從這個角度來看，大概成本不會增加太多。如果有增加的話，隻是腦力上的增加。”
背景與透視：
如果以定單為主線，傳統企業的模式通常是信息逐步傳遞，在每一級都可能有延遲，有差異，到最後準確率和及時率都難以保障。而新經濟時代下，信息傳遞的準確性和及時性直接影響企業對市場的響應能力，也是企業生存的重要條件
“定單式”生產順利進行的前提，是企業有強大的資源計劃（ERP）係統，並且與客戶之間存在暢通的溝通係統。
2000年10月，海爾上了ERP，其中MRP－II項目己實現了基礎、財務和分銷模塊，這些模塊實施後，把海爾在各地的機構連接起來，各機構每天產量、庫存、客戶的信息及財務的賬款情況等等信息數據跑在網上，形成了公司核心的數據庫。各機構之間由於數據共享，就可以做到人財物統一管理、產供銷集成運作。這樣即降低了庫存，又加快了資金的周轉，同時為領導的決策、營銷、財務部門的控製提供了強有力的保證。
海爾ERP係統的實施是一個持續性的改善過程，先上物流後上商流，逐步健全整套係統；先由幾個事業部開始，再延展到其他事業部。與此同時，在成功實施ERP的基礎上再增加供應鏈管理、客戶關係管理、產品開發管理等功能。它的成功實施使海爾電子商務擴展至包含客戶和供貨商在內的整個供應鏈管理，有效地提高了采購效率，優化分供方選擇，大幅度降低了整個供應鏈成本，為企業贏得了新的利潤空間。
行動指南：
國內企業有不少ERP的失敗案例，匆忙、孤立地上了ERP，缺乏配套的管理提升和流程改造，準確的數據都拿不到，失敗是必然的。