馬克思主義哲學告訴我們，人民群眾是曆史的創造者。我想，偉人的價值就在於他能指引人民群眾前進的方向。對於醫院來說，當指引前進方向的重任落在王院長身上時，他會如何真正推進改革呢？我沒有答案。
王院長是一個什麼樣的人？我不清楚，但是我感覺王院長與高院長領導風格差異太大了，主要表現在：高院長喜歡開長會，口才極佳，能口若懸河充滿激情地講三個小時不停，經常拖到下班散會；王院長喜歡開短會，講話幹脆，語言精練，突出重點。高院長喜歡“事必躬親”，總是親自管理很多小事，甚至是物業人員打掃衛生他也要告訴人家具體應該如何打掃等等；王院長喜歡充分授權，他不問過程，隻看結果，辦好了就代表工作能力強，辦不好借口都成了廢話。高院長喜歡千方百計地“節流”，提倡節儉節儉再節儉；王院長喜歡大刀闊斧地開源，謀求各種能改善醫院現狀的發展途徑。
王院長在來到中醫院的一月內，主要開展調查研究工作。他與分管領導談，與職能科室主任談，深入臨床一線與臨床科室主任談，有時會與老職工談，在調查中準確判斷中醫院的發展現狀、麵臨問題，從而思考發展思路。
一月後的院委會上，王院長說道：“非常榮幸能與大家共同領導醫院，毫無疑問，我們麵臨著很多問題，但我這個人喜歡挑戰，因為挑戰能讓成功更值得品味。用管理學SWOT分析法研究我院形勢，發現既有機遇又有挑戰，機遇主要有兩個，一是國家醫改提升了新農合報銷比例同時把鄉鎮醫院定位成基本醫療服務機構，農村居民進城看病一定會增加，我院病號就會很容易增長；二是國家目前逐漸重視中醫藥，已經出台了很多優惠政策，我們可以努力爭取。挑戰主要是人民醫院大而強，很多專科都比我們有優勢，人民群眾普遍選擇‘寧讓人民醫院罵死也不讓中醫院治死’，這讓我們中醫院人感到羞愧，必須要改變！因此我院的總體發展思路是要走差異化、扶強助弱的道路。請大家提提看法。”
王書記說：“中醫院過去幾年過得非常艱難，大家都非常渴望改變，因此改革是民心所向，阻力不會很大。”高福東副院長（分管業務工作）說：“改革肯定是必要的，但是我們具體要怎麼改？去年業務收入3200萬，醫院曆史負責近1500萬元，政府每年僅給60萬元？”
王院長說：“我和財務部豐主任研究過這個問題，隨著今年醫院形勢的好轉結餘肯定會增加，通過貸款、融資租賃等金融手段也能夠有效避免風險。差異化發展的想法是避開人民醫院的強勢專業，發展它沒有的專業，我認為發展高壓氧室和血液透析室大有可為。”醫務部顏主任說：“這兩個科室聖城目前沒有，病號有非常多，絕對可行。”
王院長又說：“扶強的想法是，充分利用國家出台的中醫藥優惠政策，舉全院之力支持推拿科創建國家重點專科（過去是省重點學科），腫瘤科和骨傷科創建山東省重點專科（過去是聖寧市重點學科）。”……
經過深入的討論，院委會達成一致意見，認為2009年醫院發展思路為：差異化、扶強助弱。具體做法是：1.舉全院之力支持推拿科創建國家級重點專科，腫瘤科和骨傷科創建山東省重點學科；2.新建高壓氧室和血液透析室；3.扶持兒科、婦產科等市場前景大的弱勢科室發展；4.改革績效工資方案，總體分配傾向臨床科室，以提升他們的工作積極性。
隨後的一段時間，我發現職能科室人員都給配電腦了，而不是幾人共用一台電腦。這意味著我也有自己的電腦了，為此激動萬分，因為我感覺電腦就是工作必備工具，沒有電腦真得很多話都不能幹。我開始練習打字，熟練word、excel的使用方法。
李主任交給我的事情我認真去做，其他科室交給我的事情我也一定去做，因為我想做一個受人歡迎的人。但隨之而來問題也出現了，我有些忙不過來，感覺很勞累，隻能加班了。我頓時想到一個問題：其他科室交給我的工作應不應該做呢？不應該的話如何拒絕呢？但臉皮薄天生不會拒絕人的我沒有想到好辦法隻能整日很忙了。