1994年之後，由於呂譚平的失誤，香港聯想連續兩年虧損。在迫不得已的情況下，聯想選擇京港整合，將北京聯想的資產注入香港聯想，成立聯想集團。整合本身並不複雜，問題的關鍵在於需要呂譚平和另外一位合夥人吳禮益出局。
呂譚平和柳傳誌私交極好，兩人既有創業之情，也算得上患難之交。
呂譚平雖然是個名副其實的商人，但極重義氣。聯想創業早期，做的是IBM PC代理業務。那時候，香港的中間商通常要拿15%的代理費，但柳傳誌從呂譚平手裏拿了500台電腦的代理權，隻給了5%的代理費，呂譚平絲毫沒有計較。後來，柳傳誌又和呂譚平做過一單50台兼容機的生意，因為聯想方麵換貨，呂譚平虧了幾十萬港元，但呂譚平在聯想提出要求後，沒有絲毫猶豫。正是因為呂譚平這種性格，柳傳誌才會在成立合資公司時選擇他。
香港聯想剛創立的時候，艱苦的程度並不比北京聯想創業的時候低，但呂譚平從來沒有任何怨言。作為香港聯想的一把手，呂譚平全身心投入到香港聯想的經營中，並曾在北京聯想身處困境時出過大力。
柳傳誌也是一位重感情的人，像呂譚平這樣的人，沒有人不願意將其當做朋友。但做企業不是交朋友，當朋友情誼和企業利益發生衝突的時候，理性的經營者肯定會以公司利益為重。
當時，如何安排呂譚平，也讓柳傳誌極為撓頭。但在意識到呂譚平的確已經不適應聯想的工作後，柳傳誌坦誠地向呂譚平表示希望他離開，並未為了呂譚平的麵子或者維護雙方的情誼而妥協。
“這是一個很痛苦的過程。”多年以後回顧，柳傳誌依然對此難以釋懷。
呂譚平其實不想離開聯想，但他相信柳傳誌的為人，事後也曾表示，他相信柳傳誌的真誠，相信柳傳誌是為了公司，而不是為了個人利益。
應該說這是兩個理性的人，通過理性的方式解決了聯想發展史上的一道難題，而這種理性就是建立在“公司為重”的信念上。
主動承擔
中國文化崇尚謙遜，不提倡展現自我和主動出擊。但在聯想文化中，一直提倡主動精神。在新的聯想文化體係中，要求員工能對公司的事情主動承擔、主動負責，能以主動滿足客戶需求為第一要任，並以之影響他人。
王曉岩曾說過，富有追求精神的聯想幹部應該做到兩條：一是要主動接受任務，當公司交給一項任務，尤其是一項艱巨的任務時，要有一種知難而上的精神，不推諉。二是要主動承擔責任。當公司根據需要，讓員工從業務熟悉的領導崗位，換到一個業務非常不熟悉的領導崗位，而且具有很大的風險的時候，員工要能夠顧全公司的整體利益，敢於挑重擔、承擔責任。
其實，王曉岩就是聯想主動承擔責任的代表人物。當年，聯想實施ERP工程的時候，最初是由朱立南牽頭，柳傳誌夫人龔國興具體負責實施。在實施ERP之前的高層研討會上，柳傳誌曾說過：上ERP，是找死；不上ERP，是等死！事實上，ERP工程的確是一項難度極大的項目，因為需要變動組織架構和權力格局，會讓很多既得利益者感到痛苦和不安。
聯想高層對此其實心知肚明，在聯想檔案中就記載著這樣一段話：“ERP要改變人們習慣的工作方式、管理方式，一些部門、崗位的職責、權力等都有可能需要調整，而這種調整在很大程度上可能是非常劇烈的，因為這種調整可能會與部門的利益、個人的利益相碰撞，因此會遭到習慣性的天然的反抗。如何解決呢？我們必須以大局為重。”
ERP工程啟動後，龔國興興高采烈地開始投入工作。然而，幾個月過去了，公司內部連一點ERP的影子都看不到，有的人是陽奉陰違，更多的人則是不予理會。龔國興最後向朱立南哭訴：“我不幹了！”
問題是顯而易見的，根源也不難找出，但如何解決，包括柳傳誌和朱立南在內，都沒有更好的方法。最後，朱立南想到了王曉岩。王曉岩當時是楊元慶的左膀右臂，在聯想內部素有“女強人”之稱，是一位敢想敢幹敢衝的人物。
朱立南知道楊元慶肯定不願意讓王曉岩離開自己，為此還特意請楊元慶吃了一頓他愛吃的安徽菜。
王曉岩當時對ERP並不感興趣，此前的項目設施，她也和其他人一樣置身事外。當朱立南找到她的時候，她也意識到了風險，但就像她自己所言的，要敢於承擔責任。或許是性格使然，麵對壓力和挑戰，她痛快地答應了朱立南。