文化基於企業家的個人素養。好的銀行家應有戰略眼光，這是其個人素養、學識、閱曆的綜合體現。由於中國缺少綜合素養好的銀行家，缺少文化沉澱與傳承的體製保障，因而障礙顯見。這種障礙有兩個方麵：一是銀行家總是頻繁調動，從一家銀行到另外一家銀行，從一家分行到另外一家分行，這種頻繁調動使銀行家的思考缺乏深度，使銀行家的實踐難以見效，使銀行缺乏一以貫之的長遠戰略；二是銀行家的身份錯位，他們是政治家還是企業家？他們都是有行政級別的幹部，他們的目標到底是什麼？更高的行政級別、更顯赫的政治地位成為眾多銀行家的追求，這種追求模糊了他們的目標，扭曲了銀行的經營決策，扭曲了銀行家的人格，扭曲了銀行的戰略和文化。
缺乏戰略管理的銀行是沒有靈魂的銀行。銀行戰略管理需要銀行家去體現。銀行家的戰略眼光源於其綜合素養。現代銀行都認識到戰略的重要性，都在加強戰略管理，但真正能夠識別戰略機會、持之以恒地貫徹並取得持續成功的銀行，需要有戰略眼光的銀行家去體現，否則中國難以打造更多的有戰略方向指引的銀行。缺乏戰略管理的銀行是沒有靈魂的銀行。戰略解決的是方向問題，如果方向不正確，銳利有效的工具和方法隻能加速自身的損害。
在實踐中，對戰略的認識有很多誤區，有的把年度計劃、2～3年的規劃當做戰略；有的將企業戰略朝令夕改，不停地變化；有的將戰略變成了口號，流於形式，與實際操作相差甚遠。戰略管理失效的原因很多，關鍵是戰略是否與銀行契合，或者說是否有實施戰略的文化土壤。
文化是一家企業在長期的生產經營過程中自覺形成的共同價值觀念和道德準則、行為準則的綜合反映。盡管很抽象，看不見，摸不著，卻是客觀存在的。企業文化的核心是企業的價值目標，這一目標揭示了企業為什麼生存，和以什麼方式生存的問題。
銀行文化就是銀行的內部聖經，越是曆史悠久的銀行，其積澱越深厚，文化的影響力就越強。文化是戰略成功的基礎。一家銀行的文化總是會通過一定的形式表現出來，比如通過企業的形象標誌、通過員工的行為表現、通過一定的規章製度等。這些表現的背後都是企業的價值觀。從一定意義上講，銀行文化就是銀行的內部聖經，越是曆史悠久的銀行，其積澱越深厚，文化的影響力就越強。
銀行製定戰略必須考慮文化的影響，要分析銀行的文化是否支持戰略的實現。在1995年前後，建設銀行開始了從專業銀行向商業銀行轉型，提出了“大行業、大企業”的雙大戰略，雙大戰略提出後得到了全行各層麵的高度認同，推行非常順利，其中一個非常重要的原因是其符合建設銀行的文化特點。在專業銀行時期，建設銀行主要履行國家大型建設項目的撥款職責，全行上下對大型客戶、大的基建項目非常熟悉，員工積累了很多服務大客戶、評估大項目的經驗，形成了比較廣泛的社會聯係和資源，這個戰略指向清晰，目標明確，員工認同，執行效果很好。
文化對戰略實施產生深層次影響的內在機理在於文化能夠影響銀行的能力提升。銀行是否能夠實現戰略目標，核心在於銀行是否具備實現戰略的能力，其最關鍵的能力是洞察力和執行力。洞察力是對市場、社會變化的前瞻性地預測判斷能力，執行力是貫徹落實決策能力。銀行的文化是銀行的價值觀，這種價值觀指導著每個員工的行為，如果銀行的員工在關注市場，並為銀行負責，銀行就能提前感知這種變化並提前采取決策。
在這次金融危機中，高盛的次貸敞口很小，一個很重要的原因是，2006年高盛的員工反映次貸市場存在種種不正常的現象，高盛的決策層對這些現象及時進行了研究和部署。其實，美林證券等公司也有類似的報告，但這些報告石沉大海。為什麼對市場反映的敏感度有這麼大的差距？這些公司的員工都是美國一流大學的畢業生，能力並沒有那麼大的差距，公司的信息係統都非常發達，不存在占有更多信息的情況。其實真正的差距是文化的差異，這將使每一個管理細節上都出現了差異，彙集在一起就是天壤之別。