商業銀行高級管理人員是接受股東的委托經營管理銀行，他們拿多少報酬，為股東創造了多少財富，其薪酬和業績聯係情況，都是投資者應該知情的。加強銀行高管人員薪酬信息的披露，有利於投資者和社會公眾的監督。
從美國花旗集團每年披露的高管人員薪酬信息來看，董事會人力和薪酬委員會對每年的薪酬確定原則，包括董事會主席、CEO、COO在內的前5名高管人員的3年的具體薪酬數額、結構和獎勵原因等信息均有明確詳細的披露和說明，便於其投資者和社會公眾的了解和監督。
目前，我國非上市商業銀行的高管人員薪酬信息基本上是保密的。而上市公司也隻根據證監會的要求在年報裏麵披露董事和高管人員的薪酬總額和區間，而對每一個高管人員的具體薪酬數量、結構和獎勵原因等信息均無披露。顯然是不利於投資者和公眾對上市公司高管人員薪酬水平，與業績聯係的情況等進行有效的監督。建議我國證券監督委員會增加對上市公司高管人員薪酬信息披露內容的要求。
另外，國外許多上市公司不僅在網站上用PDF文檔披露各種信息，而且將許多基本財務信息用EXCEL文檔披露，極大地方便投資者對上市公司信息的分析和處理。而我國上市公司不僅不披露EXCEL文檔，而且許多公司披露的PDF文檔也加密不準用戶從中直接拷貝數據資料，全然沒有為方便投資者著想。這也是值得向成熟市場上市公司的做法學習的。
附件31中國建設銀行薪酬製度改革案例
近幾年國有銀行在深化改革過程中對作為人事與激勵約束機製改革重要組成部分的薪酬製度改革進行了許多有益的嚐試。中國建設銀行在此方麵的改革較為突出。從2002年開始的薪酬製度改革本質上是一個打破“大鍋飯”，突破平均主義分配製度的過程。延續多年的固化的單一工資分配形式被相對科學的“基本工資總額加績效工資總額”所取代，“員工收入能增能減”的薪酬製度得以確立。
建行的薪酬製度改革包括5個方麵的主要內容：改革工資總額管理辦法，使各級機構的薪酬總量水平與其經營效益密切掛鉤；改革員工工資分配辦法，使員工的薪酬水平與其崗位責任和貢獻密切掛鉤；實行一級分行行級領導年薪製，將人力資本理論引入收入分配製度改革之中，以加強對高級管理人員的有效激勵和約束；改革福利保障製度，建立薪酬性貨幣化住房分配製度、企業年金製度和補充醫療保障製度，使福利分配納入薪酬體係之中；設立薪酬管理委員會，以建立科學合理的薪酬決策機製，提高薪酬管理的宏觀調控水平。
（1）改革工資總額構成加大績效考核
收入分配製度改革的方向是加大激勵與約束的力度，充分調動可用於激勵的資源，通過與績效掛鉤，把企業的利益與員工的利益緊密聯係起來。建行此次工資總額分配辦法的改革，堅持效率優先、兼顧公平的原則，在“經營效益不下降，則原有工資總額水平不降低”的前提下，改變了原有的工資總額構成，將工資總額分為基本工資總額和績效工資總額兩部分，基本工資總額體現保障職能，隻與核定人數、社會平均工資等與保障相關的因素掛鉤；績效工資總額體現激勵職能，隻與各行經營績效掛鉤。而收入分配製度改革的方向是要加大激勵與約束的力度，充分調動可用於激勵的資源，通過與績效掛鉤，把企業的利益與員工的利益緊密聯係起來，加大了與績效掛鉤的比例。圍繞提高全行經營效益的目標，重點建立了對一級分行工資總額的分配機製。新的工資總額分配辦法，改變了舊有的建行各分行之間平均主義“大鍋飯”狀況，也樹立了建行總行和各一級分行，各一級分行和二級分行，各二級分行和各縣級支行之間的工資考核新關係。