英特爾“摩爾”創新
英特爾公司（Intel）的曆史幾乎就是一部創新的曆史。從20世紀70年代開發出第一塊用於個人電腦的4004型微處理器，80年代把普通的芯片製造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝，90年代芯片改進，直到現在，依然以極大的頻率“自己淘汰自己”，在先後推出奔騰Ⅰ、Ⅱ係列之後，不再滿足於全球最大電腦芯片供應商的角色，開始挺進網絡市場，推出新一代的奔騰Ⅲ。其創始人之一戈登·摩爾更是提出著名的“摩爾定律”，英特爾公司幾乎也循著摩爾定律，即“集成電路芯片上所集成的電路的數目，每隔十八個月就翻一番”的創新頻率在發展著。
英特爾公司讓人們真切地感受到彼得·德魯克所說的創新是企業獲得永久活力的馬達。那麼，什麼是創新呢？創新就是在市場中將企業要素資源進行有效的內在變革，簡言之，創新就是改變現狀。創新能夠提高企業內在素質、驅動企業獲得更多與其他競爭企業的差異性。差異性就是企業在市場中的競爭優勢。創新能力的高低，直接關係到一個企業競爭力的強弱，企業提高創新能力是提高競爭力的標誌。
創新的形式多種多樣，但是創新的成果都是一樣的，那就是永遠保持競爭優勢。中國樂凱膠片公司在以柯達、富士為代表的幾家經濟技術實力相當雄厚的大跨國公司對手麵前，不斷增強創新意識，把當前世界名牌拳頭產品的質量目標作為他們的趕超目標，把學習應用國外照相科學的最新科技成果作為趕超手段，不斷提高自己的創新水平，使樂凱膠卷八年邁出了三大步，在國內市場占有率達四分之一，這是企業創新力的突出體現和成功實踐。
創新不隻是某個組織或某個人的責任，而且是由上到下，組織中每一個人、每一個單位的事情。任何人在工作崗位上，都需要做到如何使工作更有效率。創新雖然是要改變現狀，但絕非盲目的改變，而是要係統化的創新。係統化的創新是有目的、有組織地搜尋改變，也是有係統地分析這些改變可能提供的經濟或社會創新的機會。在19世紀，美國就有販賣漢堡的攤子，第二次世界大戰後漢堡專賣店更如雨後春筍般成立，然而麥當勞卻能創新其產品流程、規格與服務態度，締造驚人的業績，這些創新絕非靈光乍現，而是一種為達成其經營目的，借著係統化不斷激蕩的結晶。
創新作為一項重要的管理職能，不僅是“當前和今後管理的主旋律”，還必將成為“世界管理發展的新趨勢”。
意外成就了IBM
20世紀30年代初期，IBM遇到了很大困難，幾乎是滅頂之災。IBM傾其所有設計了第一台銀行專用的電子機械記賬器，但是處在大蕭條時期的美國銀行沒有能力購買新設備。怎麼辦呢？這些專用的電子機械記賬器賣給誰？
在困境中，IBM的創建人老托馬斯·沃森參加了一個晚宴，坐在一位女士身旁。當她得知他的名字時，說道：“你就是IBM的沃森先生嗎？你的銷售經理為什麼拒絕向我演示你們的機器？”一位女士要記賬器做什麼？沃森有點丈二和尚摸不著頭腦。當她表明自己是紐約公共圖書館館長時，他仍然不解。第二天早上，圖書館的大門剛開，沃森便親自登門拜訪。原來，圖書館當時擁有數目相當可觀的政府補助。兩個小時後，沃森離開圖書館，手中拿著一份足夠發下個月員工工資的訂單。
15年後，IBM生產了最早的計算機。與其他美國公司生產的早期計算機一樣，IBM的計算機隻用於科學研究。事實上，IBM向計算機行業進軍，很大程度上是因為沃森對天文學的興趣。IBM的計算機第一次在麥迪遜大街的展示窗口與大眾見麵時，演示了用程序計算出的月亮過去、現在和未來的所有盈虧。但是，企業卻開始購買這朵“科技奇葩”，用於普通的事務上，如薪資計算等。當時，IBM的競爭對手尤尼瓦克公司雖然擁有當時最先進的、最適用於商業用途的計算機，卻不想因供應商界而辱沒它的科技奇跡。IBM雖然也對商業計算機的需求感到意外和吃驚，但是它很快就做出了回應。IBM主動犧牲了自己的設計，並采用競爭對手尤尼瓦克的設計。四年之後，IBM就獲得了計算機市場的領先地位。