禾田一夫做了授權，然而授權後卻缺少對下屬的控製，最終造成了“八佰半”的倒閉。控製下屬是必不可少的管理活動，管理的本質就是控製，控製是管理的“維生素”。控製的首要原則是使每個人都對自己的行為負責。
控製下屬和向下屬授權，兩者相輔相成，相得益彰。沒有授權，不能充分發揮下屬的主動性；沒有對下屬的控製，則不能保證下屬的主動性始終向著有利於整體目標的正確方向發展。所以，不論是領導者還是下屬，決不能把控製看做消極行為，而應正確認清其積極意義。對下屬加強控製的技巧包括：命令跟蹤、反饋控製和撤回授權。
（1）命令跟蹤。命令跟蹤采用讓下屬定期給領導者彙報工作情況的形式。按照預先約定的時間和頻率，下屬遞交公文，彙報工作的進展，接受領導者的谘詢。需要注意的是，領導者必須經過自己的調查，而不能隻聽信下屬的報告，防止被下屬蒙騙。命令跟蹤的過程中，領導者采取必要的主動管理是很有好處的。
（2）反饋控製。把給定信息作用於被控製對象後，再把對象所產生的反應、結果（實際信息）返送回來，與給定信息進行比較，從中尋找差異，這種返送信息的過程就是反饋。而按差異所進行的控製過程即消除差異的過程，就叫做反饋控製過程。反饋在很大程度上影響到員工的績效。
（3）撤回授權。撤回授權也是有效保持對下屬控製的手段之一。授權之後，如果領導者發現受權人沒有辦法完成任務或者完成任務非常困難，或者授權後情況改變，目標需要有所調整，這時領導者有必要撤回授權。巴達維曾經說過：“既然沒有時間把任務做好，那麼總有時間把任務給結束吧。”
授權後發現了不恰當之處，如果任其自然，事情將會變得更糟，無助於工作目標的實現。所以領導者要懂得適時地撤回授權。為了使你的授權是有效的，在授權的過程中以及授權後一定要做好授權的控製工作。
蝴蝶的啟示
一天，一隻繭上裂開了一個小口，有一個人正好看到這一幕，他一直在觀察。蝴蝶艱難地將身體從那個小口中一點點地掙紮出來，幾個小時過去了，蝴蝶似乎沒有任何進展。看樣子它似乎已經竭盡全力，不能再前進一步了。這個人實在看得心疼，決定幫助一下蝴蝶。他拿來一把剪刀，小心翼翼地將繭剪開，蝴蝶很容易地掙脫了出來，但是它的身體很萎縮，身體很小，翅膀緊緊地貼著身體。他接著觀察，期待著在某一時刻，蝴蝶的翅膀會打開並伸展起來，足以支撐它的身體，成為一隻健康美麗的蝴蝶。然而，這一刻始終沒有出現！
實際上，這隻蝴蝶在餘下的時間都極其可憐地帶著萎縮的身子和癟塌的翅膀在爬行，它永遠也沒能飛起來。這個好心好意的人並不知道，蝴蝶從繭上的小口掙紮而出，要通過這一擠壓過程將體液從身體擠壓到翅膀，這樣它才能在破繭而出後展翅飛翔。
蝴蝶的故事給了人們啟示：有的時候，人的生命需要奮鬥，乃至掙紮。如果人的生命沒有障礙，它將會很脆弱。領導者千萬不要做好心人，處處幫下屬解開缺口，這樣做的結果隻能讓領導者自身麵臨更大的被動，下屬將永遠也不會成長。
就像我們前麵提到的，領導者要懂得該放手時就放手，沉迷於權力的人隻會扼殺領導者的業績。任何一個領導者都不可能單槍匹馬地去打天下，員工也不再尊重上令下行這種指揮方式，人們更希望有一種主動性和創造性。領導者應當把授權當做生活的一種習慣，要學會如何放風箏。授權藝術就像放風箏的道理：一方麵，要把風箏線放得盡可能的遠，下屬可發揮的空間就會越大；另一方麵，放風箏的時候千萬不要讓風箏斷了線，一旦風箏斷了線，就像授權失去控製一樣。
在授權的過程中，以下是應注意的：首先，不要威脅下屬，在授權的過程中，不要擺出恩賜的態度；其次，對於授權以後出現的一些問題不要過於敏感；最後，領導不應該當眾批評下屬，再有就是要避免在授權以後，對下屬的工作無休止地檢查。
通過放權可以得權。隨著下屬權力的增多，他們一方麵獲得能力；另一方麵有機會創造更大的成就，下屬的成就越多，領導者的權威就越大。被授權的員工往往更容易知足，更易於接受領導者的權威，使得領導者能夠行使更大的權力。
新奧的“破殼”
新奧集團通過“利用能源、創造滿意”的發展戰略，使得資產驟增近20億，“氣化”城市近30座。但是“能源利用”畢竟概念寬泛，給一個發展中的企業定位合適嗎？“創造滿意”作為一個服務概念，用來詮釋能源準確嗎？經過一年的“自我檢討”，新奧更換“方向標”：把行業定位由“能源利用”調整為“公用事業”，把“以燃氣開發運營為龍頭、以新能源利用為後盾、涵蓋房地產、市政工程、旅遊飯店”的產業結構調整為“燃氣、燃機、置業三大板塊‘品’字互動的產業群落”。這次的調整是新奧第四次更換“方向標”。1993年，新奧業務領域由出租車運營轉向城市管道天然氣運營，1996年，實施“工業為主，商業為輔，物業為補”的計劃。1999年，割舍關聯度較低的項目，圈定能源利用領域，並在燃氣運營業務上走出了總部廊坊，快速向外埠擴張。