第一章禦人法則
禦人正道，寬以待人
禦人之法：遵從人性中的自然原則
在這個瞬息萬變，紛紜複雜的現代社會裏，人們總是被各式各樣的問題包圍著，而那些領導們則更是經常處在問題的漩渦之中，為了應付局麵，每一個領導者都在尋求快捷、簡便、自由的解決問題方法，都盼望著自己工作得心應手，運轉自如，成就顯著。
美國著名領導學專家柯維，在他的領導學新著中，論述了解決領導者問題的方案和成功領導的方法，為被難題所困擾的領導者指出了一條光明大道。
柯維的領導學與傳統的領導學相比有重大的突破，它是20世紀最有價值的領導學和成功學，其威力遠遠超過卡耐基和其他許多成功學大師的理論。
在闡述領導能力時，柯維提出了嶄新而大膽的觀點，柯維認為，最行之有效的領導方法是以自然法則為重心的領導——原則領導。
“原則”是柯維最為珍愛的概念，他的學說的一切均從這裏開始。柯維認為人性中的自然法則，如同物理學中的重力法則，是真實不變的；這些原則構成文明社會不可缺少的部分，是家庭和機構延綿不絕的根源。我們的社會並未發明原則，它們是植根於人類關係和人類組織的宇宙法則，是人性、知覺和意識的一部分。若人類信守公平、公正、誠心、誠實、信任等基本原則，將確保生存與安定，否則每個人都可能有自己的羅盤，每個人也都可能得到授權，自行決定目標計劃，以反映新市場的真實狀況。
原則並不是方法，但在禦人活動中，它可以理解為方法中的方法。一般的方法是回應特定環境的特殊活動或措施，並非放之四海而皆準。若以方法來管理，以政策來領導，員工就不需要具備專業知識，因為在管理規則與作業手冊當中，已提供他們所需要的判斷和智慧，他們根本不必花腦筋。
如果重心放在原則上，就等於是授權給懂得這些原則的人，他們會采取行動而不需要受定期的監督、評估、調整與控製。原則是放諸四海而皆準的，當融入習慣中，就給人以力量，想出應付不同狀況的方法。
以原則來領導，需要不同的訓練，或說更多的訓練，但會使企業各階層具備更純熟的技能、創造力和共同的責任感。
推進“自我領導”，做個“超級領導者”
示範一直被認為是管理和駕馭別人的一種相當簡單的過程，它不就是複製或模仿嗎?實際上示範是一個複雜的過程，它一般包括四個不同的部分，即：注意、記憶、行為複製和動力。
通過別人的示範來學習時，觀察者必須首先“注意”示範者的關鍵行為。對於學習者來說，他身邊學習的榜樣每天都會表現出數千種行為。是什麼東西讓學習者選出一個特定的人來作為榜樣，或選擇特定的行為去加以特別注意?一般地說，被選中的行為是那些以詳細且易理解的方式被生動地展示出來的行為，而且這個榜樣一般比較可靠。由於決策者在一個團隊中的地位和作用，他常常不自覺地被同事或員工選為學習的榜樣。
一旦行為被“注意”之後，觀察者一般需要重複或排除所觀察到的行為。
然後，記憶使觀察者能在合適的場合重複所觀察到的行為。“超級領導者”的一部分任務就是為他人練習“自我領導”提供機會，並鼓勵他們運用新學到的行為，在合適的場合有效地重複學到的行為，從而實現“自禦”的目的。這裏要求腦子裏的模型一定是正確的。如果腦子裏學到的模型是錯誤的，那它所帶來的直接行為很可能也是錯誤的。
當初的示範行為必須是生動、詳細、易於理解的，即使示範的行為被準確地記住並能有效地重複，如果沒有適當的動力的話，仍然不會帶來好的成效。比如，如果觀察者沒有發現成為“自我領導者”有什麼意義的話，再好的“自我領導”示範也起不了什麼好作用。這些“意義”是以三種形式出現的：來自外部的獎勵，觀察到別人由於有好的表現而受到獎勵，還有就是自我實施的獎勵。
示範的每個組成部分都為演好“超級領導者”的角色提供了有價值的見解。這一角色的主要目標是，為他提供有效“自我領導”的示範，這種示範須能推進“自我領導”技能的發展。
為此，我們可以開一個“超級領導者”運用示範進行指導的清單：
吸引別人的注意力，努力使自己成為一個可靠的“自我領導”的榜樣：如果你想讓別人成為有效的“自我領導者”，你自己必須首先成為一個可靠的“自我領導者”，以生動、詳細、易於理解的方式來展示“自我領導”的行為；
促進對於示範過的“自我領導”行為的記憶，鼓勵別人去以親身體會和回想的方式來練習“自我領導”的行為；
促進“自我領導”行為，並為之提供機會；
為“自我領導”提供動力，促進外部的、共鳴的和自身產生的刺激成為動力。
這些方法對於評價“超級領導”的直接效果是很有用的，並應成為“超級領導者”思想的一部分。
忘記“管理”的領導藝術
榜樣的力量是無窮的，讓自己的一言一行走向完美並成為下屬學習的榜樣，這種示範是讓員工學習新的行為方式的重要方法，也是統禦他們的首選之策。有效地運用示範包括引起下級的注意力，並幫他們保持學過的東西。它還為員工提供試行他們學到的行為的機會和動力。特別是，當有經驗的領導者將自己“自我領導”的技能展示給下屬時，學習的過程將被大大地推進。
這樣，上層領導者就有責任成為下屬學習的榜樣。他們不能靠“照我說的做，別照我做的做!”來抵銷不能“自我領導”而帶來的消極示範作用。
滿足期望是統禦別人的前提
(1)如果所有的人都有同樣的基本需求，管理人員可以在多大的程度上依靠“按鈕”式的激勵方式?
根本不需要，對人的需求作過於單純的分析是很危險的，尤其是在工作上。對另一個人的動機猜想太多也是一個錯誤，試圖通過假許諾或通過不誠實和前後矛盾的行為來操縱員工的行為更是一個大的錯誤。
例如，一種解釋是人的行為依賴於他或她對工作成果的期望值(或推測)。實際上，員工會作出三種推測：①我能按管理部門要求我做的去做嗎?②如果我做了，管理部門會感到滿意並給我以回報嗎?③給我的回報與我的付出相稱嗎?一個人的努力在很大程度上受上述推測的影響。根據馬斯洛的看法，基層主管可能實施了正確的激勵方法但仍發現員工並未按期望的去做。
(2)對如今的員工而言，成就很重要。
成就很可能對基層領導比對員工更重要，一位著名的觀察家大衛·馬戛萊蘭德相信那些想進入領導層的人對成就的渴望更強烈。成就對其他的大多數人還是有很強的吸引力。
根據馬戛萊蘭德的理論，你能判斷出誰是想有成就的人，如果他：
①能夠控製所在的部門的局勢；②采取適當的冒險，盡管不經常；③喜歡立即獲得對其工作成果的反饋；④有一種對工作的迷戀。
領導人員必須防止最後一點，否則就會妨礙其與下屬保持良好的關係的需要。
馬戛萊蘭德相信，照馬斯洛的看法，多數人是從生活閱曆而不是從直覺中了解了激勵的模式。事實上，馬戛萊蘭德相信除了成就，對權力和關係的需求是對多數人的共同的激勵。
受權力激勵的人可能把部門的各種情形都看做是要麼必須抓住控製權，要麼就服從你支配的事情，有權力追求的人希望權力漸漸淡化，因為他們堅持用他們的方式去做事，而不願聽從指揮。
而受關係激勵的員工常常比較友好並喜愛社會交往，有關係追求的人常常對由於生產的緣故而實施的激勵反映遲鈍，而對合作的請求表現得很積極。
有成就追求的人將麵臨挑戰並尋求決定如何工作的自由，但他們可能不願受指令的束縛，和別人合作的工人可能會停滯不前。
(3)良好人際關係的目標是建立和睦的大家庭。
你知道哪個家沒有不滿意的東西嗎?哪個家庭中的孩子不覺得另一個孩子更受父母寵愛嗎?或者哪個家庭中夫妻之間沒有偶爾的爭吵嗎?或者哪個家庭沒有隱藏著什麼不體麵的事嗎?我們不相信你能找得到這樣的家庭。在商業中情況也一樣，作為一個負責任的主管，你應該努力去協調與員工及其他人員的關係，期望任何時候——或者大多數的時候——每件事情都極為順手是愚蠢的。在人與人之間有不同的意見和爭吵是很自然的。
在工作領域中你的目標就是用一種溫和而合理的方式來處理爭吵，平心靜氣地控製情緒。當然，你可能偶然會紅著脖子對某人大喊大叫。但總的人際關係應是友好的。態度就像這樣：“好，讓我們把這個問題分析一下，告訴我這項工作對你來說有什麼困難。當我知道你的看法後，我無法保證我與你一致。但我可以給你一個坦率的回答”。作出決定以後：“不要為此道歉!這是你的權力，我對你用這種方式使問題明朗化感到很高興。但是如果將來你再碰到麻煩時請先找我，好嗎”?
“禦”人為善，增加信賴
把影響力放在我們所能控製的事物上，可以擴大我們的影響圈。改變行為和思考的習慣，能解決可直接控製的問題。間接控製的問題，則需要改變影響力的方式。例如，我們常抱怨：“如果老板能了解我的計劃和問題……”但隻有少數人會花時間準備，讓老板願意聆聽、尊重、觸及老板心思的業務報告。詹姆斯說過：“改變態度，就能改變環境。”
人的內心是很脆弱的，尤其是那些外表看似堅強與自信的人。我們若能傾心聆聽，他們就會言無不盡。若能表現關懷，特別是無條件的愛心，會給他人一種內在價值和安全感，並更能加強對別人的影響力。許多人借助外表、地位象征、成就和人際關係獲得安全感與力量，但借來的力量終究不足。缺乏愛心、隻懂得虛與委蛇的人，即使能呼風喚雨，也無法讓人信任。
SMZ公司的總經理瑪麗女士是一位非常有個性的女能人，她工作熱情高，能力強，年輕漂亮，充滿一種健康向上的力量。在事業上也是一位非常成功的企業家。她的最大長處是她總是那麼謙虛、關心人，尤其對下屬更是如此，從不刻意地去表現自我。
有一位采訪過她的記者曾這樣生動地寫道：“不論你來自何方，隻要有機會與她相處，她總是把你當做是她屋裏惟一重要的客人。當你與她說話時，她的眼神、語言總會讓你忘了麵對的是一名赫赫有名的總經理，而以為她是與你親密相伴的朋友。她會認真地傾聽你的意見，讓你大膽地發表自己的意見和觀點。如果有別人在場，她並不會因為你僅是一名年輕的業務員或打字的秘書而怠慢你，仍然把你當做她的朋友一樣熱情對待。”
這種與人為善的優點，將彌補她身上具有的一些缺點，這也是她成功地駕馭別人並取得事業成功的訣竅所在。
人們總這樣認為，公司的老板如果謙虛和隨和，反而不易統禦下級。其實這種想法是不客觀的。事實上，不少成功的經理，待人接物總是那樣謙虛和隨和，並非常人所想的那樣傲慢。IMG公司的總經理在召開董事會時，總是想方設法把公司的成功歸於副總經理，從不獨享，雖然這些取得業績的決定絕大多數都是他作出的。這正是他的高明之處。
這種優點和管理的妙方，對於任何人來說，都是可以學到的，並不那麼深奧。謙虛待人對於任何級別的領導者來說，都是應該充分掌握的一種有效的管理統禦下屬的手段。
禦人以禮，寬容別人
信任別人會產生極佳的統禦效果。假設每個人都極力想要有所表現，你就可以發揮更大的影響力，激發出他們最好的一麵。我們在處理複雜易變的事務時，往往會產生不安全感與沮喪。於是嚐試對別人貼上標箋，以利判斷或評估。每個人都有各種麵貌與潛能，有的清晰，有的模糊。不同的對待方式，他們就有不同的反應。有人會讓我們失望或占我們便宜，認為我們天真好欺騙，但隻要我們相信他們，多數人都會真心對待。別因為一顆老鼠屎而壞了一鍋粥，隻要動機純正，對人信任，別人也會報之以禮、待之以誠。下麵讓我們來看一個例子。
帕特·佛倫經營著一家廣告社，在開業的三年裏，《廣告時代》提名佛倫的廣告社為那年最佳的廣告社。對一個開業不久的廣告社而言，這是個前所未聞的榮譽，並且廣告社並不是設在紐約或者洛杉磯，而是在“人們隻從飛機上經過的”中西部。
佛倫的領導風格完全適合於他手下的那些精神脆弱，但有創造能力的人，不過，這些人在穿著方麵卻不講究。如果他強行規定職員穿白襯衫的話，那整個公司會在一刻鍾裏一走而空。但他有這一行業中每個人都麵臨的共同問題，即為客戶製造優質產品，他的解決辦法是把個人自由但也是個人責任擴大到前所未聞的最大程度。
佛倫明白，在他的企業中——在你的企業中也同樣，盡管你還不完全明白——人們所追求的不隻是金錢，還有認同、信任、賞識和創造自由。佛倫滿足雇員們的需要，雇員回報他的是他所需要的——廣告業中最優秀的產品。
佛倫從不發號施令，他通過努力工作和平易近人來促進創作過程。在廣告業中，你的財產就是各種想法，它們來源於任何人任何地方，美術指導有能力寫出好的廣告文字，正如廣告文字撰稿人能用圖解表示概念。保持想法源源不竭的關鍵在於創造每一個人都感到能自由奉獻意見的氣氛，這種氣氛要求一個沒有隔閡的環境。這就是當你拿起電話找佛倫時，馬上就會給你接通，中間沒人問你是誰或你有什麼事。在很少幾個年收入在一億美元的企業中，你可以不用通過接線員和三個秘書就能直接與老板通電話，雖然佛倫可能並不想與保險代理人和證券經紀人通話這麼多，但這隻是為了在美國創建一個最優秀的廣告社所付出的一點小小的代價。
不管你從事什麼行業，想要成功，領導者必須創造一種使下屬最有效地工作的環境，如果你在管理中損害他們的自由和自發感，而隻讓他們關心細節，那是不夠的，你必須徹底理解他們，給予他們自己所需要的東西，不是以權力強硬地駕馭下級，而是從心靈上認同，這樣才能使他們作出更大貢獻。
觀察一下那些離開你的公司卻在他自己的企業裏獲得成功的人們，很可能他們離開並不隻是為了金錢，他們需要發揮他們自己風格的機會，給他們機會……認同信任和讚賞吧，十有八九他們不會離開了。
用優秀的品格統禦人
也許你是一個品格優秀、水平很高的人。對群眾也懷著深厚的感情。但是，具備了這些因素還不能說你自然而然就有了威信，就能統禦好下級。職務不會對威信的形成有太大幫助，過去的成績說明不了現在，其能力和水平能否勝任現在的工作還有待於檢驗，對群眾的感情也隻能在與群眾交往中才能表現出來。
艾森豪威爾的成功得益於他前半生的磨煉，而通過對那些具體的使他成功的因素的探討我們可以看到，嚴格的治軍風格和平易近人的作風是他事業成功的不可分割的兩個方麵。
戰爭期間，美軍以英國為基地，大批部隊湧入英倫三島。這給英國的供應帶來很大困難，而訓練用地甚至還可能引起民事糾紛。為了減少不必要的麻煩，艾森豪威爾同英國當局商定了一整套防範措施，強調對雙方的廣泛教育。他首先讓剛到英國的美軍軍官參觀遭到轟炸的地區，又通過英國相應機構安排美軍士兵自帶口糧到英國家庭去度周末。通過這些辦法，使美軍官兵改變過去優越生活的習慣，熟悉英國環境，與英國民眾建立相互信賴的感情。
他對破壞盟國之間團結的人，從來都是嚴懲不貸。有一次，英美兩名軍官發生口角，並打起架來。艾森豪威爾立即把兩名軍官叫來，嚴厲訓斥他們一通，然後把那個美國軍官遣送回國。
作為一個統帥，艾森豪威爾特別注重對士氣的鼓舞。為達到這一目的，他經常視察部隊。視察中，總是以自己的和藹麵容、親切的交談、鼓動性演說來鼓舞部隊的士氣。一次，他得知前線急需O型血，便也去部隊診療所獻了血。當他要離開的時候，一個士兵突然大叫了起來：“艾克”!接著，其他許多人也高喊起來。當他向人們揮手告別時，有個士兵在他身後悄悄說：“如果我輸進他的血，也許我就可以成為將軍了。”他立刻回過頭笑著對這個士兵說：“如果真是那樣，我希望你不要繼承我的壞脾氣。”
因人而“禦”，區別對待
諸葛亮的禦人智慧
諸葛亮可算典型的禦人高手。你看他，以一名“村夫”身份，參加無權、無勢、無錢、無地盤而且缺兵少將的以劉備為首的政治集團，一下子從因為占得天時而勢不可擋的曹操手裏虎口拔牙，奪取了荊州、益州、漢中，在三分天下的角逐中占得一席之地，憑借的完全是劉備自己的那一點人馬。這一過程既好比用很少的一點本金賺了大錢，又好像一個臨時成立的個體戶同仁組織和財大氣粗的大企業平起平坐，共同瓜分市場。
從“學成文武藝，賣與帝王家”的角度看，諸葛亮也無疑是個大贏家，他的成功不僅鼓舞了一代又一代的知識分子，也為他們提供了如何跳龍門的寶貴經驗。
管理學家們也對諸葛亮感興趣，尤其是對他的禦人智慧感興趣，特別是對他在爭取人才、使用人才、管理人才的上乘操作感興趣。
早在隆中時，諸葛亮就注意到這樣一個非常重要的現象，即劉備雖然沒有多少本錢，卻有許多人所不及的無形資產。首先劉備是漢室貴胄，被皇帝認做皇叔，有奉衣帶詔書討伐奸臣曹操的合法身份，這樣便有名正言順做事的理由。其次劉備有寬厚待人的名聲，對於在動亂時期追求政治前途與穩定生活的天下大眾有強大的號召力。最後劉備用結義的辦法，搜羅到了關羽、張飛、趙雲這樣的人才做幫手，這就是用之不竭的人力資源。
在諸葛亮看來，隻要用好這一組人力資源，《隆中對》計劃就可以實現。
劉備在這個政治集團中相當於公司董事長的地位，他既然肯三顧茅廬請諸葛亮出山做軍師——相當於聘請諸葛亮做公司的總經理，自然對諸葛亮的經營方針和措施全力支持。諸葛亮於是發揮劉備的兩個作用，一是作為漢室合法經營人的招牌作用，另一是作為這個組織的領導，也就是這個集團的家長作用。所以諸葛亮發布一切命令，總是在劉備身邊進行，並不自作主張。
關羽是劉備桃園結義的兄弟，相當於公司的副董事長，他有極高的武藝，有溫酒斬華雄、斬顏良、誅文醜等戰績，有持印封金、過五關、斬六將辭曹歸漢的名聲，在任何情況下都有獨當一麵的能力。不過他又過於驕傲，對諸葛亮這樣的白麵書生更是不大看得起；諸葛亮不得不一方麵做出點實際成績讓關羽承認，一方麵盡量說些恭維話助長關羽為劉備出力的雄心，同時注意讓關羽在華容道攔截曹操這樣的難題前丟點小醜，以提醒他不能過於自負。