第四章紀律禦人
製定規章製度
無規矩則不能成方圓。製訂規則，其目的即要人遵守，若是徒具形式，則毫無意義可言。因此，在規則之外，還要另訂一項處罰違規者的條文，以強迫他人遵守。
然而，在今日企業界，尚存有一些不合理的規定，這些規定若不加以改革或廢止，實難令人遵行。某家大電器製造廠有一規定：員工若延遲交貨，其單位一律征收違約金。然一般延遲交貨，多半事出有因，譬如：遭遇不可抗拒的天災、人禍，或廠方本身耽誤等等。故此項規定有名無實，應馬上改正，擬一折衷性的辦法，以配合現實條件。若是礙於麵子，覺得剛製訂的規則，馬上又要推翻，怕被部屬笑話，將來吃虧的仍是自己。然而，在修正此項規則之前，首先要考慮到交貨日期的決定是否過於草率，有否經過周密的思考，主管的管理妥善與否，各部門聯絡工作是否確實等實際情況。待一切皆臻完備，才能對部屬提出如是的要求，否則，難免落得“不盡情理”的埋怨，更收不到具體的效果。
隻有經由詳細了解實際形態、整理分析各類問題，而後製訂的規則，才有意義。徒具冠冕堂皇的條文，與現實情形背道而馳，則無異於空文。
隻重理論的理想派主管，總是一味強調“勿××”的單方麵主張，比方：“凡公司員工一律閱讀公報，不遵守的須接受處罰。”假若公報缺乏內容，辭不達意，誰會去看它呢?就算是強迫執行，亦收不到效果。
總而言之，若發現規則不合時宜，須及早廢止，另謀改善，或加以合理補充。千萬不要故步自封，否則此項規則將隨時日變遷而愈加脫離現實。
營造貫徹規章的小氣候
國有國法，家有家規。公司製訂出來的各種規章製度不能成為擺設。作為領導，應當以有效的手段保證其得以貫徹落實，一旦發現有人違規，便加以懲治，絕不手軟。
為了促成自覺遵守紀律的好氣候，你應該采取以下幾項明確的措施：
(1)廣泛宣傳
許多領導人都想當然地認為，“這些規定誰都知道”。但是，新來的雇員，甚至有時有些老雇員，直到他們違反了某條規定時才聽說有這麼個規定。
國外有些領導人按慣例給每個雇員發一份公司規定，並讓他們簽署一份聲明，表示已經收到、閱讀並理解了公司的規章。這種做法很值得效仿。
(2)保持鎮定
無論違規行為多麼嚴重，你都應該保持鎮定，不能失控。如果你覺得自己正在失去冷靜，那你就應該等一等，直到你恢複了鎮定時再去采取行動。
怎樣才能恢複鎮定呢?閉上嘴巴，待會兒再開口，做些拖延時間的事情。告訴雇員半個小時之後再到你的辦公室來見你，或者請這位員工與你一起去你的辦公室或休息場所。
切記千萬不要對雇員大發雷霆。
(3)調查了解
你不應無視違反公司規定的行為。如果你這樣做，那你就是在向其他雇員表明你不打算執行公司的規章條例。你也不應該走向另一個極端，草率地懲罰或處分員工。在你行動之前，在你做任何事情之前，你必須搞清楚發生了什麼問題，以及雇員為什麼這樣做。
(4)私下處分
如果公開進行懲治，那麼受處分的雇員會因當眾受批評而產生怨恨，形勢就可能惡化而起破壞作用。
關於私下處理的規則僅有一個例外，那就是雇員在其他人麵前公開與你作對。在這種情況下，你必須當眾迅速果斷地采取行動，否則就有失去控製的風險。如果你不能果斷地行動，你會失去雇員對你的尊重，失去控製，大大損傷士氣。
(5)一視同仁
製定出的規章是讓大家遵守的。當然，並非每個違規行為都受到同樣的處罰。一視同仁不是說對待所有的人要完全一個樣。一視同仁的原則是指在同樣條件和同樣的情形下，應該采用同一種的處罰。
(6)堅決公正
堅決公正不是指粗暴或仗勢欺人。不是指濫施壓力和保住自己的地位。而是說對雇員和公司都要公道。對雇員要公道是指有充分的根據。它包括解釋清楚公司為什麼要製訂這條規章，為什麼要采取這樣一個紀律處分，以及你希望這個處分產生什麼效果。
(7)消除怨恨
記住，處分的目的在於教育，而不是懲罰。因此，你應該向你的雇員表示你相信他或她會改正錯誤。在執行紀律處分後以這樣積極的調子跟雇員談話，將有助於消除雇員的苦惱和怨恨的情感。
不要墨守陳規
多半的部屬，往往會忽略所在單位的工作規則。
因此，主管要經常質問部屬：“目前公司，有哪些條文規定?請你加以說明”。
若不這樣，部屬在精神上根本不會關心到這個問題，更甭提以這些規則為基準，來從事他的工作。假使是這樣，那麼他隻是在做表麵工作，而忽略了工作真正的內涵。
另一個問題則是關於規則本身。規則的製訂，目的在使一些曖昧不明的事項，經過明確判斷，定出一共同的標準。因此，它是具有時間性的，同時，也是為適應時代、環境而訂出來的，因而絕非是千古不變的定律。當時代遞嬗、環境變遷時，必然也會跟著失去合理性或時間性。因此，如何使你的規定切合實際的需要，這是身為領導最重要的一環。
這裏有一個故事(背景在美國)：一個不擅指揮、無能的連長，獲得了一項最高榮譽，原因來自一個規定：“凡連隊中有任何官兵在軍事演習時獲得最高成績，則連長可獲最高榮譽”。這項規定在當初製訂時，可能基於某種原因，但在今日實施起來，則顯然過於迂腐，因此才會產生無能長官接受褒獎的情形。
在你周圍，還有類似這種滑稽的規則嗎?譬如：以發生意外事故記錄的多寡來表彰員工，將這項規定同時運用在危險性少及危險性高又忙碌的工作場所，未免過於籠統，不合情理。表揚無肇事記錄的員工固然很好，但卻要仔細考慮各種不同的情況，再擬訂其適當規則。
如果墨守陳規、不加改善，表麵上看起來盡管妥善完備，但實行起來，往往會引起料想不到的糾紛。
規則是人製訂的，但往往規則一成，卻回過頭把人套住。也就是說，當初製訂時，是人絞盡腦汁所想出來的，但經過一段時間後，就與實際需要脫節，而產生種種缺陷。若要加以修正，則須花費相當的時間和精力，因此，人們隻有繼續墨守陳規，成為規則下的犧牲品。
總之，領導必須時時注意自己所訂的規則，是否有不合情理之處，或不切實際的需要；一旦發現有這種情形，就應當拿出魄力，不畏艱難，確實地加以改革，這一點是千萬不可忽略的。2貫徹紀律，公事公辦
用合適的工作信條去管理下屬
作為企業經理，對於管理原則要有堅定的信念和一套明確的方法，並本著確定的經營方針，否則無法推行其業務。所謂信念就是指要有工作信條。
製定管理人員的工作信條一定要注意其具體可行性，使下屬便於了解接受。譬如有的公司在工作信條中羅列著大批的“尊重他人”、“多花點心力”之類的抽象項目，這就不好。
再如以下信條：
“要做有原則性的工作”。“要有服務社會的精神”。
“為自己創造既文明又有吸引力的工作環境”。
“保持心胸開闊、精力充沛”。
“培養互助友愛情操”。
像上麵的信條有些太空洞，有的則趨向極端。若隨隨便便將古今中外的賢人君子、英雄豪傑的座右銘搬過來，然後對自己的下屬說：“這是我訂下的信條。”如此則隻有可笑的價值。
總之，製定工作信條要通過實踐總結和歸納，做到具體可行，讓信條發揮其巨大的管理功效，成為你的輔佐和臂膀。
譬如以下信條：
“認真工作，一絲不苟”。
“堅決服從組織領導”。
“熱心工作，熱愛公司，不做有損公司的事”。
“與公司共榮辱，團結、勤奮、務實、從自己做起”等等。
律己才能律人
作為一個普通的人要想獲得別人的尊重，你就必須具有他人所沒有的優秀品質。不管是作為一個事業單位的領導還是企業經理都是如此，如果你不具有此種獨特的風格，就很難獲得下屬的尊敬，而在此特質中，最重要的就是經理本人的自我要求，這一點其實是很自然的。切記“律己才能律人”。
有一句話叫做“善為人者能自為，善治人者能自治”。一個公司的業務能否在激烈競爭的潮流中得到發展，關鍵之處還在於領導者是否有正確的自律意識。領導者隻有身體力行，以身作則，才能建立起人人遵守的工作製度。比如說要求公司的職員遵守時間，經理首先要做出榜樣；要求下屬對自己的行為負責，老板也必須明白自己的職責，並對自己的行為負責。隻有以身作則的領導，才能調動其下屬的自覺性，並影響他們朝著良性的方向發展。屬於領導自己做不到的事，就不要要求下屬去做；要求下屬去掉壞毛病，就要首先自己去掉壞習慣。
良好的自律性，成為下屬職員的表率，最好能參照以下幾點建議身體力行：
樂於接受監督。據說，日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，為了培養自己下屬的自我約束能力，自己創立了一套“金魚缸”式的管理方法。他解釋說，員工的眼睛是雪亮的，領導的一舉一動，員工們都看在眼裏，如果誰以權謀私，員工們知道了就會瞧不起你。“金魚缸”式管理就是明確提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每個下屬置於眾人監督之下，每個人自然就會加強自我約束。又如麥當勞公司曾一度出現嚴重虧損，公司總裁親自到各公司、各部門檢查工作，發現了各公司部門的經理都習慣於坐在高靠背椅上指手劃腳。於是他向麥當勞快餐店發出指示，必須把所有經理坐的椅背鋸掉，以此促使經理深入現場發現問題，這一招竟使麥當勞公司經營狀況獲得了極大的轉機。因為老板和職員們同乘著公司這一條船，隻有平時同甘共苦，情況緊急時才會同舟共濟。
保持清廉儉樸。作為公司首腦，應該清楚你的節儉行為，具有很強的導向作用。領導者的言行舉止是下屬關注的中心和摹仿的樣板。台灣塑膠集團董事長王永慶曾說：“勤儉是我們最大的優勢，放蕩無度是最大的錯誤。”他是這樣說的也是這樣做的。在台塑內部，一個裝文件的信封可以連續使用30次，肥皂剩一小塊，還要粘在整塊肥皂上繼續使用。王永慶認為：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用。這不是小氣，而是一種精神，一種良好的習慣。”由此可見，想成為一個卓越的領導者是相當不容易的，清廉儉樸這一點，你應該努力做到。
戒掉不良嗜好。不少領導者總有抽煙、嗜酒的不良嗜好，這些東西給我們身心健康帶來的害處就不必說了。單從對領導者個人素質和表率作用所產生的不良影響上說，就應該戒掉煙酒，譬如現在大中城市都在普及戒煙，國家特別規定了戒煙日，如果自己還整天泡在煙霧中，將怎樣對下屬下達“戒煙令”呢?
對下屬進行“觀念教育”
所謂“觀念教育”即思想上的整頓，在一個朝氣蓬勃、蒸蒸日上的公司裏，必然會潛在著一種高尚又不脫離自己公司特色的大觀念。這是下至員工、上達高層領導的工作精神動力的一部分。在一個企業裏，如果發現一種觀念老化了，就應該給下屬灌輸新的觀念。
如何給下屬灌輸新的觀念呢?在什麼時候灌輸?灌輸什麼?這裏麵還有一連串的問題，借助下麵的兩個實例，或許能讓人更明白一些——
有一家公司平時為防止發生意外事故，他們對安全訓練做得很多，但效果卻不大。為此，有關部門經理同勞工負責人和安全員進行了會談，意外地發現，導致此舉失措的原因是安全員心胸太狹窄，他們隻想到如何完成自己的工作，而對整個公司視而不見。
該公司發現這個問題後就著手灌輸他們一些新的觀念，結果很快收到了良好的效果。公司每天白天把他們集中起來觀看有關大公無私的電影，一場接著一場的放，結果可想而知，半個月過後，安全隊伍煥然一新。
在許多大的公司和政府機關，更容易產生這個方麵的困惑。因為這些組織多半都有嚴密的分屬部門製度，如此更容易養成職員“自掃門前雪”的觀念，身為上層領導，應當針對此弊病，采取一些解決方法。
又譬如說，某個地方的社會團體，建立了一個圖書館，從前來應聘的數百人中選出了十多名職員。這些職員第二天就高高興興的去上班。可是過了不久，這些職員就開始抱怨星期天也要上班了，不停地向經理提出星期天休假的請求，有的甚至開始鬧情緒。為什麼會出現這種情況呢?原因就是他們心中缺乏一種“服務群眾”的觀念，隻想到自身利益而忽視了全體。試想，假若是一般百貨公司或餐廳，員工絕不會提出這樣的要求，因為他們的宗旨即是為大眾服務。考慮到圖書館的工作性質，對他們灌輸以明確的服務觀念，是非常必要的。以上兩個事例，已經清楚表明了如何灌輸新觀念，什麼時候灌輸，以及灌輸什麼的問題。
培養下屬遵守紀律
“沒有規矩不成方圓。”不管在企業或事業單位，紀律都是管理中必不可少的一個重要方麵。
如果你是一個經理、一個主管或是一個領班，你就一定有這樣一種體會：單位裏製定的不少條條框框，在很多時候根本不管用。你剛給你的下屬發了一本關於守紀律的小冊子，如果第二天要再收上來，可能連一半都收不上來了，因為你的職員也許已隨手把它扔掉，或者放在了一個他自己都說不清的地方，有些單位為此也使用了一些強製性措施。比如他們用隨機抽查的辦法強製員工背紀律手冊，一條一條地背。如果不幸被抽查到者有某條或某幾條答不上來，就實行扣分或罰款，有的單位還開展員工紀律知識方麵的知識競賽，通過獎勵的辦法來調動員工們對紀律的重視。