[學習要點]
本章是寫傳媒組織的組織結構的。在對組織管理之前，先得有一個組織，所以，管理學要先研究組織的形成。組織是怎麼形成的，組織的形成是按照什麼樣的原理，這都是管理學四大基本職能之一——組織職能的內容，組織職能的結果是形成一個組織結構。
組織結構是組織有效運作的一個非常重要的保障。再好的目標、再好的計劃，沒有組織結構去承擔、去實現，也是美麗的空中樓閣。而不同的組織結構，能使實現組織目標的有效性截然不同，鑽石與石墨同由碳原子構成，但硬度卻是天壤之別。為什麼？因為原子的“組織結構”不同。
一個傳媒組織，要使其目標能有效實現，必須要有相適應的組織結構，必須要確保組織結構能夠有效地運作，以發揮其作用，當然，這需要人力資源、財務等各方麵管理的配合；同時，組織在運作過程中，隨著戰略、環境、規模與成長階段的變化，都要作出變革，這樣才能使組織結構能始終有效地支持組織目標的實現。傳媒組織的組織結構，其重點同樣在組織設計、組織運作和組織變革之上。
有關傳媒組織的組織結構的研究，在傳媒管理領域是比較少的，突出表現就是這方麵的文獻資料不是很多，而且真正從管理學組織理論的角度深入剖析的就更少。而實際上，從組織結構的角度切入研究傳媒組織怎樣有效實現其目標，是一個非常重要的角度。在之前的傳媒管理的研究中，對這方麵有所忽視。
下麵筆者嚐試著從這一角度出發，剖析傳媒組織的情況。
第一節 基本的組織結構
有關組織職能的基本內容，在第二章裏已介紹過一部分，在這裏再結合本章的需要補充一些，重點講幾種基本的組織結構。
管理的四大基本職能是計劃、組織、領導和控製，組織職能是其中之一。組織職能形成了一個組織的結構。這個結構實際上也是一種關係，一種組織中的人、部門互相之間分工、協作的關係。
組織職能就是為了形成這樣一種分工、協作關係，以使組織能夠有效實現其目標。
組織職能在日常的管理實踐中可分三個部分，即組織設計、組織運作和組織變革。
組織設計是一個組織從零起點出發“搭架子”的過程，通過確定實現組織目標所需的活動，將活動分組或叫“部門化”，在分組的基礎上進一步細分崗位並為每個崗位賦予權和責，在部門與崗位等之間設立縱向與橫向聯係機製以使組織整體聯動起來。組織設計形成了組織結構。
組織運作是使組織結構運轉起來，組織應該將計劃、領導、控製等職能充分運作起來，使用各種方法，使組織結構運作正常化、規範化，以有效實現組織的目標。
組織變革就是對組織結構進行修正，當組織在運作過程中發現組織設計中的不完善之處，或者當組織內外環境發生變化、組織修改其目標時，都需要對組織進行變革。組織進行變革與技術變革不一樣，組織變革一般會有阻力，在管理中要對組織變革認真對待，以使其順利進行。
組織設計、運作與變革決定了一個組織的結構。人有素質，不同的素質會導致不同的成就，組織結構也有素質，不同的素質也決定了組織的績效。
首先要說明的是，一些有關傳媒管理的著作裏在講到組織結構時，將治理結構也寫進來，比如編委會領導下的總編輯負責製、社委會領導下的社長負責製等，其實，若從理論界限來說，治理結構不屬於管理學的範疇。治理結構是權力的分工，組織結構是工作的分工、活動的分工。因此，本書在講組織結構的時候，將嚴格按管理學的理論體係構建框架，隻寫活動的分工而形成的結構，即組織結構，而不寫治理結構的內容。
基本的組織結構，主要有直線製組織、職能製組織、直線職能製組織、事業部製組織、矩陣製組織、控股型組織結構、網絡型組織結構七種。[1]這是所有組織結構的原生態或原始模型。
直線製組織是一元化管理，決策從上到下貫穿，從而使運作比較靈活。適合規模較小的組織。實踐中，直線製隻有直線部門，沒有職能部門。這也要求直線管理人員具有多種專業技能，尤其是要囊括職能部門的技能。
職能製組織內部設有職能部門，對企業能夠從職能角度進行縱向管理，比如企業的質量監督部門、安全監督部門等，能對整個企業的質量與安全情況發號施令，也即有對企業的直線部門下命令的權力。職能製組織的優點在於能發揮職能部門的專業特長，也能讓直線管理人員節省精力，尤其是一些生產技術複雜、需要專門知識的企業，但職能製組織也有一個明顯的缺點，就在於職能部門與直線的生產部門都有對下級直線部門發號施令的權力，從根本上違背了統一指揮的基本原則。