所有這些情況，決定了廣告部門與采編部門之間的衝突將永遠存在，而不可能消失，這也決定了日常管理中對衝突的處理，隻能是一個把握“度”的問題，在二者間協調與平衡的問題。
另外，廣告與采編部門配合好了可以實現組織廣告收入的增加，但是從某種角度上說，廣告部門與采編部門配合“好了”也不是“一好百好”，也會有隱患發生，因為二者關係好了，可以好好配合，這有時會導致二者聯手謀取更大的廣告收益而出現內容質量下降的情況。經濟效益的激勵作用畢竟是很可觀的。
所有這些情況，都決定了采編與廣告部門的關係要慎重處理。
筆者認為，廣告與采編部門還是應該搞好關係，加強互動的。但這個互動要講一個原則，就是國家要求“采編與經營分開”原則的核心精神——經營不能影響到采編的內容。凡是二者在有可能影響內容質量的問題上有分歧時，一定要按“采編與經營分開”的原則，經營不能幹涉采編。而如果在不影響報道內容的獨立性上能促使廣告工作更有效地開展，則一定要互動好、合作好。
以上是廣告部門與采編部門的關係以及處理時應遵循的原則，從對整個組織的層麵來講，主要是應把握這個原則，慎重處理好與采編部門的關係，這樣才能最終把廣告運作管理好，最終達成傳媒組織運作目標的有效實現。
在具體的處理舉措上，在這個原則的基礎上，關鍵還是加強二者間的溝通，兩個部門溝通多了，互相增進了解，能從對方的角度看問題，能從組織全盤的高度來看這兩個領域的運作，就有可能更好地在整個組織目標要求的層麵上來開展各自的工作，從而就會減少衝突，實現有利於組織目標實現的良性互動。
加強溝通關鍵是在廣告與采編部門之間建立一些溝通機製，比如廣告部主任參加編前會、建立廣告與采編部門的聯席例會製度，進行一些培訓使采編小廣告工作人員對彼此業務增進了解等。
四、完善廣告經營人員的激勵機製
實踐中，要管理好廣告業務，有效實現廣告業務目標，對廣告經營人員的激勵很關鍵。廣告經營人員的激勵，如果做得有效，能大大提高組織的廣告收入，為一個組織實現其目標奠定雄厚的經濟基礎。完善廣告經營人員的激勵機製，是一個組織管理者應該高度重視的工作。
完善激勵機製有各種方式，可以在物質層麵，也可以在精神層麵。
先說物質層麵，有在薪酬方麵的，這是實踐中物質激勵裏最普遍的形式之一。實踐中，各傳媒組織在薪酬方麵紛紛打破平均主義，在獎勵上，上不封頂，下不保底，以此來最大程度激發員工的工作積極性。
另外，實踐中各傳媒組織還依據自身實際製定相應的薪酬政策對員工進行激勵，以達成組織的特定目標。比如旅遊衛視在創辦初期，廣告投放較少，鑒於這種實際情況，廣告折扣不能定得過死，否則吸引不了太多的廣告主，但一旦靈活處理則很容易導致實際銷售價格過低，最終影響廣告總收入。於是旅遊衛視就製定了一項政策：在限定折扣底價的基礎上，隨著實際銷售價格的提高，逐級提高對銷售人員的獎勵，一筆業務銷售的價格越高，對該銷售人員的獎勵就越大，以此鼓勵銷售人員以更高的價格銷售。
這是在薪酬方麵采取的激勵機製，還有的力度比較大，比如說，將廣告經營部門轉製成企業，進行股份製改革，推行員工持股製度。比如說杭州日報報業集團，在2003年，該集團將內部各經營部門轉製成公司，“將集團廣告中心改組為浙江風行傳媒有限公司，集團控股45%，7個主要經營骨幹持股23.5%”。該集團在轉製成企業並實行主要經營骨幹持股後，收到了很好的效果。“調動了經營骨幹的積極性，同時形成了廣告公司自主經營、自我發展的市場主體能力。其授權經營的主報刊連續三年實現兩位數增長”。[7]