二、跨國傳媒集團的成本管理
成本管理的理念在於在組織運作的整個流程中盡量控製支出，以使組織總成本最小化。對於一個企業來說，在市場競爭中，成本對它的最終追求——利潤最大化至關重要。在某種意義上說，成本的降低就是利潤的增加。邁克爾·波特在其著作《競爭戰略》和《競爭優勢》中重點論述了企業取得競爭優勢的三個基本戰略，總成本領先就是其中一種。跨國傳媒集團也是本能地遵循這條原則進行操作的。保持總成本領先即在一切經營行為中奉行低成本策略，實行嚴格的成本管理，盡量使自己的成本低於競爭對手，以獲得高於行業平均水平的收益。成本領先要求積極建立達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低生產成本，盡量控製、降低管理成本以及最大限度地減小研發、服務、推銷、廣告等方麵的成本費用等。[4]在跨國傳媒集團的經營實踐中，成本管理具體體現在四個方麵。
1.在生產環節通過跨媒體降低成本
第一，通過跨媒體，可以通過相同資源的整合提高某些產品的生產能力，擴大一些信息產品的生產規模，有助於實現規模經濟，從而使生產成本降到最低；第二，由於跨國傳媒集團生產規模擴大，在相關投入品的采購上可以因量大而增強議價能力，這樣可以降低采購價格，也降低了成本；第三，一種傳媒的生產經驗可以在多種傳媒內共享，跨媒體有助於累積生產經驗，根據經驗曲線規律，也可以降低生產成本等。
從整個世界傳媒業的發展來看，傳媒集團做大以後，絕大部分都進行了跨媒體運作。以曾因“世紀合並”而震驚世界、當時總資產排名世界第一的美國在線—時代華納為例，當時該集團在電視方麵擁有幾個世界級的有線電視頻道，如CNN、Headline News、CNNfn、TBS、TNT、Turner Classic Movies、The Cartoon Network、CNN－SI等；在電影方麵，擁有華納兄弟電影公司以及遍布美國的1000多家電影院；在雜誌方麵，擁有《時代》（Time）、《人物》（People）、《體育畫報》（Sports Illustrated）、《財富》（Fortune）、《生活》（Life）、《亞洲周刊》（Asian week）等36種世界著名期刊；在出版方麵，擁有2000家書店，為全世界第二大書商；另有1家大型圖書館，儲藏了6000部電影、25000部電視節目、數千部卡通片和大量書籍等。[5]傳統傳媒，加上美國在線的互聯網資產，使當時的美國在線—時代華納毋庸置疑地成為一個“全媒體集團”。
再看另外一個例子，著名傳媒大亨默多克擔任董事長兼首席執行官的新聞集團，從報紙起家，現在也是擁有或控製包括《泰晤士報》、《華爾街日報》、福克斯電影公司、英國BSKYB、道瓊斯有線新聞社、香港衛視等諸多世界著名傳媒的大型跨媒體集團。在1999年1月，新聞集團與雅虎（Yahoo）達成一項技術推廣協議，該集團旗下的9家娛樂和新聞公司將和Yahoo在市場運作、節目製作等方麵聯合起來，以擴大用戶群。該集團也幾乎覆蓋了全部傳媒資源。
曾有研究機構對美國報業企業的經營範圍做過調查，結果是其經營範圍基本涵蓋了包括期刊、圖書出版、廣播、電視、電影、印刷業務等全部傳媒經營的內容。
對於中國傳媒組織而言，跨媒體雖然有一定的曆史，但是政策真正認可、大規模的跨媒體發展還處在起始階段，雖有一些傳媒組織開始有些“成績與影響”，但大部分傳媒組織還在運作單一種類傳媒，跨媒體業務還屬於剛開始不久，隻是處在萌芽以及對萌芽的培育階段。因而，總體上很難說哪個組織已經形成了跨媒體運作的主幹體製。但畢竟傳媒組織已經具有較雄厚的社會影響和經濟實力，它們不應該“安於現狀”，而是順應世界傳媒業發展趨勢，向組建跨媒體組織的方向發展。國家在2001年8月份頒布的“17號文”中也宣布，“有條件的經批準可組建跨地區、跨媒體的大型新聞集團”。這就打破了以往傳媒組織不準跨媒體經營的禁令，給了中國傳媒組織跨媒體發展的機會。其後相關主管部門的一係列政策，也是鼓勵跨媒體發展的。所以，中國傳媒組織應該抓住機會，盡快行動起來，通過跨媒體來降低生產成本，以贏得更大利潤。
2.在規模擴張上通過購並降低成本
購並實際上是兩種行為的合稱，即收購與兼並。收購是指一家公司在證券市場上用現金、債券或股票購買另一家公司的股票與資產，以獲得對該公司的控製權，該公司的法人地位並不消失。兼並是指兩個或兩個以上的公司通過法定方式進行重組，重組後隻有一個公司繼續保留其合法地位。[6]購並是市場經濟發展到一定階段後由於資本的逐利特性而自然出現的行為，當今世界大的經濟集團包括傳媒集團在內，都通過購並實現擴張，國際市場上傳媒間的購並行為方興未艾，頻頻成為經濟亮點。