把握創新“天時”：做產業升級中的唯一受益者
就因為選擇了具有高潛力和高價值的“小眾市場”（Niche market），並對公司的資源和能力進行了重新構建，順豐快遞從成立之初時默默無聞的速運公司，一躍成為當今整個快遞行業遊戲規則的製定者。
順豐速運與許多本土的快遞公司起點類似，但順豐速運最早抓住了市場需求的變化動向，並根據市場中高價值客戶的需求，對自身的組織結構和資源進行了整合和革新，在市場需求真正開始變化升級之時，順豐自然就成了行業的“老大哥”。
我們都清楚，如果將市場定位在高端消費群，就意味著更高的收入和利潤，但是，我們在前文也曾經提到過，在未曾了解一個行業市場的未來發展趨勢的情況下，高端消費群就代表著“小眾市場”。如果將資源和能力投入這個領域，短時間內，很難收到所預期的回報。如果在中國市場，麵臨的問題可能會更加複雜：
一是企業定位的低端市場發展迅速，需要加大人力和物力的投資力度，並提高原有的服務水平；
二是企業所瞄準的高端市場慢慢開始啟動，但是要進入高端消費群體，就意味著要顛覆企業原有的資源和能力，或者幹脆放棄對低端市場的投資。
中國家電和手機等行業在早期市場競爭中進行的市場選擇的實踐證明：企業在進行市場選擇的同時，也是對一種創新機遇的選擇。企業在進行市場選擇時通常都有一個共同點：落伍者在進行市場選擇之前，通常都專注於低端市場，盡管一直保持著高速穩定的發展，並且也獲得較高的利潤，但最終他們失敗的速度也如上升的速度一樣快；相反，領先者在成為首領之前，隻專注於規模比較小的高端市場，直到抓住一個機會，一躍成為行業領袖。
山寨形態的快遞行業
以中國快遞業為例，僅僅在5年的時間裏，順豐快遞就將整個行業的競爭格局完全顛覆了。
其實，早在1975年，國際市場上就已經興起了現代快遞行業。聯邦快遞（FedEx）為整個現代快遞行業建立了一種獨有的商業運作模式，並在過去的三四十年的時間裏進行了多次升級和完善。而中國的快遞行業在剛剛起步時，因為缺乏有效的借鑒和學習，呈現了一種山寨形態。
以聯邦快遞為中心的快遞行業商業運作模式，特點是構築以飛機和轉運中心的集中網絡化運營；而同時期的中國快遞行業的運作模式，則與聯邦快遞在30多年前使用的運作模式相似。在20世紀90年代，西方的快遞行業已經摒棄了行業之間較量成本和規模的初級競爭，進入了比拚速度和可靠性的時期；而在中國的快遞行業，受消費者需求水平的限製，相對比較簡陋的民營快遞服務就已經滿足了消費者的消費需求。
1986年，中國出台了《郵政法》，包括聯邦快遞在內的國際四大快遞公司隻被允許在國際航線上從事快遞服務，失去了進入中國市場的機會。與此同時，中國的郵政特快專遞服務（EMS）受到體製的製約，沒能進行良好的改革，在市場上缺乏發展動力。這就為中國的民營快遞提供了一個迅速發展的機會，使之迅速成長為快遞行業的主力軍。
民營快遞的主要配送對象通常是一些商業單據或者對時效性要求比較高的小貨物。人們厭煩了整天待在家中等快遞的日子，也無法忍受要自己拿著針線去郵局寄包裹。因此，人們已經不滿足於過去的那種郵政服務，而想要追求更高效的服務。
最初開展的快遞服務是相對比較簡陋的，因為采用飛機的成本比較高，消費者無力承擔，所以快遞公司通常采用汽車加自行車的方式，來滿足消費者對時效性的需求。直到現在，仍然有很多快遞公司采用這種簡陋的服務模式，唯一的進步可能就是將自行車換成了摩托車。
在當今的快遞行業，企業的競爭優勢主要體現在快遞服務的覆蓋規模上。簡而言之，快遞是一個典型的規模化產業，要想擴大客戶量和增加客戶的忠誠度，快遞公司就必須擴大快遞服務的覆蓋範圍。例如，如果你無法為一個客戶提供某一個地區的特殊化服務，這個客戶會轉頭就將所有訂單服務交給另外一家擁有更多服務網點的快遞公司。
因此，為了適應中國市場高成長的發展趨勢，許多快遞公司就開始全力擴大服務範圍，也就會經常出現這樣的情況，快遞公司在一個地方租一間小的辦公室，然後開通一部服務電話，再加上幾個快件的配送員，就等於在這個區域開設了一個服務網點。
與之相適應的是，快遞服務公司並不追求服務質量，而是盡量降低投資成本，追求利益的最大化。在北京這樣比較發達的城市中，許多快遞公司創造了一種名為“地鐵快遞”的運作模式。
快遞公司會安排一名員工購買一張地鐵車票，並且從早到晚都一直在地鐵內，地鐵每到一站，他會將在前一站收到的快件，通過檢票口旁邊的柵欄遞給送配件的快遞員，同時拿到新的快件，再上車趕到下一站，並再重複之前的做法。這種快遞的運作模式雖然是一種山寨形態，但因為市場的廣泛需求，“地鐵快遞”仍然在相當長的時間裏保持了較快的增長速度。
減緩速度以求提升質量
國內較早成立的民營快遞公司宅急送快遞公司，堪稱是快遞行業的一個代表。宅急送在經營策略上一直信奉著“上下通吃”戰略，創始人陳平在早年留學日本時就注意到，在日本，許多人購買的生活用品都是通過一種叫“宅配便”的遞送方式送到買家手上的。
陳平從日本學成歸來後，便效仿“宅配便”創立了宅急送。宅急送在運營初期針對的客戶群就是普通的客戶群，並且一直將“什麼都能送”作為公司的經營理念，因此，宅急送在很長的一段時間裏，在本行業中擁有著重要的競爭優勢。
在快遞業興起初期，國內大多數民營快遞的經營，並不是參照先進的聯邦快遞，而是以運作模式更加落後的中國郵政作為競爭的對象。因為中國當時的低端市場呈現出高成長的發展趨勢，許多民營快遞受到利益的驅使，做出了錯誤的決定，打亂了資源和能力的配置。
由於快遞市場的供不應求，民營快遞滿足於既有的經營狀況，忽視了潛力更為強大的新的消費群體，對原有的消費群體的消費需求也沒有進行優化升級。在2000年左右，中國快遞行業終於開始遭遇瓶頸。各種快遞公司如雨後春筍般競相出現，像申通、圓通和中通之類的快遞公司，開始在一個城市或一個地區稱霸一方，客戶選擇的空間也擴大了，快遞市場開始出現細分現象。
像“地鐵快遞”之類的簡陋快遞，已經滿足不了客戶對速度和可靠性的更高需求。例如，有些公司在寄送商業票據時就非常糾結，一方麵擔心如果不用快遞，就不能及時送達。另一方麵又擔心，如果用一些普通的快遞，服務會沒有保障，會把票據弄丟，造成更大的麻煩。對於當時的大部分快遞公司來講，忽視高端市場的價值，還不算是一個重大的問題，因為低端市場的利潤空間仍然很大，隻專做這一個市場，每年的利潤就會翻一番。
由於順豐並不是以運輸起家的，所以在運力整合上就稍遜於國內的許多快遞公司，而且最初順豐經營的範圍是價值相對較高、對可靠性要求也比較高的產品，再加之順豐采用的是專人專送的運營模式，因此，順豐在剛剛進入市場時，盡量隻接受信件或者比較小的包裹，對於批發大件，順豐的原則是能不接就不接。而且，順豐快遞的價格也要比同城的其他快遞公司要高。
快遞市場的高速發展，也使順豐在管理加盟網點方麵遇到了困難。跟國內幾乎所有的民營快遞一樣，順豐在剛剛創業之初由於資金匱乏，選擇了民營快遞公司一貫的做法—加盟製。然而公司的這種組織結構卻與順豐的產品定位發生了背離。順豐的經營範圍是附加值相對較高的快件服務，相對於價格，客戶更關注服務的速度和可靠性。
但是在加盟製的運營體製下，許多地方公司本身就是從事運輸行業，他們在承接順豐公司的快件的時候，還會接受其他貨物，這就造成了順豐快遞要與其他貨物放在一輛車上，降低了快件的寄送速度和裝卸質量，與順豐原本的服務定位就產生了根本性的矛盾。此外，在加盟製體製下，管理鬆散的地方網點也成了順豐公司的一大難題。
順豐在2000年經曆了幾次大事故後，創始人王衛痛定思痛，終於決定放棄鬆散且不易管理的加盟製，並在之後的幾年裏，收回了公司的股權。當然，順豐在收回股權的過程也遇到了重重阻撓，一些地方公司的老板不願意放棄公司的股權，於是，順豐就向他們發出警告，如果不同意出賣股權就必須離開順豐，順豐速運會重新建立新的網點。
最終，順豐速運衝破重重阻撓，完成了公司的組織改革，建立起了與中國郵政相媲美的直營網絡。直到今天，國內的大多數民營快遞公司仍然運用加盟製來設立網點，盡管他們早就明白這種體製並不能改善快遞行業服務可靠性的問題。
在國內許多快遞公司看來，順豐為了放棄加盟製而付出的代價是不值得的。因為他們大都認為，在整個快遞行業迅速發展中，可見的利潤還很多。但是順豐卻選擇犧牲這些眼前的利益來提升有限的速度和服務的質量。雖然，就當時的情形來看，這些對於客戶來講並不特別重要，但是，2003年，快遞行業卻迎來了一次顛覆性的變革，證明了順豐速運當時的決策的正確性。實際上，在這場顛覆性的變革中，順豐成了最大的受益者。
需求升級贏來市場優勢
2003年發生了人人談之色變的“非典”，許多人為了免遭病毒的侵襲，選擇了足不出戶進行網絡購物。一些在城市中打拚的年輕白領，除了在網上購買書籍和日常生活用品之外，也開始在網上購買電子產品之類的高消費品。為了使網絡購物更加安全，許多人更傾向於選擇可靠性比較高的快遞服務，即使價格要高於同行業的一倍，他們也不在意。這樣一來，與網購密切相關的快遞服務就得到了高速發展。
而在當時，順豐已經完成了對加盟網點的股權收回，實現了網點的直營管理。在服務質量和可靠性上，也明顯高於其他快遞公司。在一些主要城市，順豐速運承諾兩天之內一定會送達，而它也確實做到了。而一般的快遞公司卻連3天送達都做不到。另外，順豐在快件丟失率和破損率上也遠遠低於其他公司。
就這樣，順豐憑借資源和能力的重新構建，獲得並把握了整個高端市場需求。在網購一族中，也出現了一批順豐的忠實粉絲。比如在淘寶等網購網站上，賣家在為買家提供的快遞服務中，會有這樣的說明：“快遞15元，順豐25元。”這種明顯的區分就已經顯示出順豐速運相對其他快遞公司所具有的優勢。