第二章
麵對職責，“管”得明白
第二章
麵對職責，“管”得明白
在
支行長需要履行的職責當中，最重要的是怎樣管理好一個支行，這比他自己做多少事情更重要、更有價值。
我們知道，不同的人會有不同的管理方法，有時不同的管理方法會產生不同的結果，有時也會殊途同歸，但是基本的管理方式和管理原則是所有人都必須遵守的。
換句話說，一個支行長的管理方式會受到多種因素的影響，其中最主要的是他的思維方式、基本素質、工作能力、行為習慣等，這些因素綜合在一起支配著他的管理過程，但是無論具體的管理過程多麼五花八門或者花樣翻新，都不能破壞最基本的管理規律。而且，基本的管理邏輯和管理程序必須符合所在行的實際情況。
從支行的管理經驗看，好的管理方式必須要在以下幾個方麵下足功夫：
第一，要有正確的理論指導，並把這些管理理論恰當地融合到具體的管理過程當中，而不是僅憑自己的感覺，很主觀地判定應該怎麼樣。
第二，確切把握基本的管理標準，用這一標準去衡量自己的哪些管理方式是對的，哪些管理方式是有問題、甚至是錯的，進而讓自己的管理方式符合相應的標準。
第三，迅速將管理經驗理論化，形成相應的管理規律，讓員工能夠在日常工作中明確了解你的管理思想和管理邏輯。
第四，保證管理的一致性、連續性。需要規範化管理的事務不應出現管理上的特例，需要程序化管理的事務不應出現管理中的突變，需要情境化管理的事務不能隻重結果不重過程。
第五，加強管理的執行力。要麼不說，說出來了就必須管理到位。
第六，管理方法要因人而異、因事而異，不能用一套思路、一類方法、一種形式去管理所有人、所有事。
第七，注重管理的有效性。也就是說，管理的內容、形式、方法等必須要能夠讓人理解，而且還要容易被人們接受，尤其是不能讓人產生誤解。
第八，不要單就管理說管理，而要在經營中加強管理，在發展中解決問題，在探索中尋求突破，通過業務活動的滲透讓管理達到“潤物細無聲”的效果。
對於支行來講，文化是管理的最高層次，思想為管理提供支撐，製度為管理提供有效手段，業務則是管理的表現形式。隻有當所有這些都能夠正常發揮作用時，管理才能切實見效。
為正能量“充值”
人是支行最重要的資源，也是最重要的管理對象。
支行長是直接麵對一線員工的。整個管理過程既需要熟悉管理理論，又需要切實的管理能力；既需要在思想上灌輸，又需要在行為上規範；既需要把握大方麵，又需要在小的方麵細致入微；既需要嚴肅的批評教育，又需要耐心的嗬護體貼；既需要對共性問題的整體解決，又需要對個別問題的個性化處置。
這種直接麵對員工的管理，需要的不僅是科學化的“管”，而且還要有人性化的“理”。不但要讓員工知道應該怎樣做，而且要讓他們願意那樣去做，去自覺遵守管理的要求，努力做好自己的本職工作。
其實，管理的核心內容就是充分發揮人的主觀能動性，實現既定的組織目標。因此，支行的管理也應該關注員工主觀能動性的發揮，在調動員工積極性、主動性、自覺性和主人翁精神上下功夫。
可是在實際工作中，強調嚴格管理的支行長很多，而懂得鼓勵員工的支行長卻很少，所以大多數支行長給員工的印象都比較刻板，總是“看不到笑模樣”。
其實，每個員工都想做好自己的工作，隻不過囿於條件和能力，有些員工雖然作出了努力卻沒有成果，有些則是力不從心。越是這種時候，就越需要支行長給予他們幫助和鼓勵。比如為員工“吹喇叭，喊號子”，這種正麵、積極的管理方法是最容易為員工所接受的。
員工的工作激情一旦被激發出來，獲得的正能量一旦積累到一定程度，他們的主動性和創造力將是不可估量的。
管理實踐告訴我們，幾乎沒有哪個員工從一開始就想把工作做砸，或者沒事就想跟領導對著幹。令員工喪失工作熱情的往往是那些不懂得鼓勵的領導。而優秀的支行長一定會不斷為員工的正能量“充值”。
我相信你會做得更好
呂女士剛到一家支行任行長的時候，前任支行長告訴她，員工小劉的工作態度最差，什麼工作也不想幹，還整天惹事。她到任後了解情況時，發現其他員工對小劉的看法也大致如此。
為此，她特別留意觀察過小劉，發現她工作時的確不主動，還常常出錯，而且動不動就請假，與同事的關係也不是很和諧。
麵對這樣的員工，應該如何管理呢？
一次，呂女士發現小劉的工作狀態很懈怠，便馬上走過去，關切地問道：“我看你現在很忙，有什麼需要我幫助嗎？”第一次受到這樣的關心，小劉用驚訝的眼神看著呂女士，一時不知說什麼好，眼睛卻有些濕潤了。
呂女士似乎從小劉的眼神中悟出點什麼，便找她談心。
她先是肯定了小劉的工作，幫她分析自身工作的優勢和劣勢，一起討論尋找可以改進的重點，並明確地告訴她：“我相信你會做得更好。”
小劉好像一下子看到了希望，重新樹立起信心，工作狀態有了很大的改觀。
從那以後，隻要小劉在工作中有一點起色，呂女士都會及時給予肯定和表揚。
小劉在不斷感受到激勵的同時，心情變了，心態變了，對同事和領導的態度變了，工作效率和效果也變了。
同事們也感受到了小劉的變化，對她的態度同樣發生了變化。而同事態度的變化對小劉來說再次起到了正麵激勵的作用。如此一來，小劉與同事之間逐漸形成了一種良性互動，小劉的精神麵貌和工作狀態都得到了徹底的改觀。
小劉由原來的不願意工作到搶著工作，由不合群到主動幫助大家做事情，由對工作應付拖拉到認真負責，個人的工作水平和能力也提高得很快，在完成了各項工作任務的同時還考取了在職碩士研究生。
三年後，小劉成為這家支行的業務主管。
小劉並不是一開始就不想把工作做好，也不是沒有能力，她的消沉可能是很多原因造成的，不過呂女士清楚地知道，要想讓小劉振作起來就必須給她注入正能量。人一旦得到激勵，並從激勵中看到希望，他就會自我放大這種激勵的效果，直至達到預期的目標。
所以說，人的轉變最重要的是思想的轉變，呂女士正是抓住了這個重點，才使小劉自內而外地實現了自我改變和升華。
要想把員工管好，就必須從思想入手，從精神著眼，從心態啟動。
具體來看，她並沒有對小劉的品質和行為作出過特別的評價和管理，而是通過談心的方式，從心理上解決小劉對自己以及支行工作的認識問題，然後不斷地在工作中給予關注和鼓勵，啟動其內在的能動性，最終收到了比管、卡、壓等嚴肅的管理方式更自然、更持久的效果。
一個人的正能量一旦形成，自我推動力也會隨之形成。如果能不斷地給其正能量“充值”，這個人就會不斷向好，不斷創造新高。
優秀的支行長就像是一張正能量的“充值卡”一樣，不斷為員工的正能量“充值”。
隻有支行長有足夠的正能量，支行這個團隊才會有正能量，相互之間才能為彼此“充值”，整個團隊才能在互動中得到提升。
讓“軟力量” 產生“溢價效應”
從人的角度看，內驅力比外驅力更有效果。
從管理的角度看，精神激勵比物質激勵更重要，“軟力量”比“硬力量”更強大，適用的範圍更廣，作用力更持久。
在金融企業裏，文化建設一直被叫得很響，但很多銀行的文化都隻顧從上往下硬灌，而不顧是否落到實處，因此所謂的文化建設到了支行後可能就隻剩下一個空殼。
處於銀行組織體係中最基層的支行是文化落地的關鍵部位，但是能夠真正看重文化建設的支行長並不多。
很多支行長也知道企業文化這種“軟力量”的作用，也不能說他們不願意搞文化建設，但是麵對支行繁雜的日常事務，似乎就是騰不出手來做，也沒有下功夫去研究這項工作。
一般來說，支行長不重視文化建設的原因有以下幾條。
第一，文化建設不是一對一地解決問題，一些支行長不知道應該如何操作。
第二，文化建設在解決問題時難以立竿見影，一些支行長更著急處理眼前的事情。
第三，文化建設中最重要的部分是無形的，一些支行長感到沒有信心能夠把握好。
第四，要想把文化建設抓出成效，需要比較長的時間。一些支行長覺得這些成果的收獲者很可能不是自己而是繼任者，因此缺乏動力和熱情。
第五，從文化建設的角度實行管理比較難，一些支行長不願意為這種看不見、摸不著、說不清、難見效的事情花費時間和精力。
的確，文化建設見效比較慢，但是其效果是自然而持久的。假如能夠把文化建設很好地融入到支行的日常管理中，管理的效果必然會成倍地加強。
文化管理一旦生效，其“溢價效應”就會非常明顯。各項工作會在這種“軟力量”的推動下進入自動運行的狀態，管理起來就會輕鬆得多。
引導的力量
益先生是由市分行辦公室主任調任支行長的。到任後他便開始尋找新的角度來研究支行的管理，希望能從業務範圍之外找到一條更有效的管理方法。
他研究總結了從以前的領導那兒學來的工作方法，試著將企業文化建設結合到支行的管理中，即從更高、更大的方向上引導員工，而不是刻意地管理員工。
當時，上級行正在推行“依法管理事出有典，民主管理事行有根，科學管理事決有據”的管理理念。益先生想將這種理念化為全行職工的自覺行為，形成支行文化，但是他沒有選擇進行教育灌輸之類的工作，而是把這一理念寓於具體的管理工作中，用引導的方法讓員工接受這一理念，他自己也力圖在管理中把這一理念變為自覺的行為。
凡是有人向他彙報請示工作，召集大家共同研究問題時，他都會問：“有法律法規和文件規定的根據嗎？”參與者如果說不清楚，他就會請大家一起查找規定的出處，即使簡單問題的判斷和處理也必須要找到根據。
凡是作決定，他都要召集人員討論，鼓勵大家暢所欲言。剛開始大家不敢多說話，他便要求每個人都必須發言，然後把大家的意見集中在一起，說得對的就采納。這種方式在最大程度上保證了各項決策的正確性。另外，由於大家的意見受到了重視和采納，大家也很願意參與，執行起來也更加自覺。
對於有些決策，他還會要求有關人員拿出能說明問題的數據來，而不是大家拍拍腦袋、主觀決定，更不是個人獨斷。
比如支行遇到的人員不足問題。按照有關規定，在支行營業期間，櫃台不能關閉，不能排長隊，可是支行人員不足，《勞動法》又明確規定員工的休息時間和權利。麵對這個問題，益先生積極組織大家討論解決辦法。他讓人對業務流量進行統計，發現上午10點至12點，下午3點至5點時業務最忙，其餘時間則客戶不多。根據這個情況，大家最後一致認為應該在業務不忙的時間段裏少設櫃台。他根據大家的意見，在業務少時安排1櫃值崗，業務稍忙時安排2到3櫃值崗，業務繁忙時安排3到5櫃值崗，以此解決了現有人力不足，難以倒休的問題。
他堅持用這種管理理念引導大家，一年以後，這一理念就成了大家的自覺行為。工作中自作主張、自行其是的人沒了，總給行長挑刺的人沒了，用數據說話變成了員工的行為習慣。
現在一說到工作，大家就情緒高漲，一說到任務就摩拳擦掌，一說到問題就找資料、查數據、作分析，全行上下都鼓著勁兒想把事情做好。
從表麵上看，益先生並沒有管理什麼，但他的管理效果卻是極好的。
益先生是一個懂得體會人心的領導，知道比起讓人管，人們更願意被人看重，願意參與，願意在群體活動中有話語權，願意體現自己存在的價值。他正是通過給大家參與討論和決策的機會，從而讓新的觀念逐步融入人們的心理和行為當中。
比起“硬力量”，“軟力量”能夠產生更加持久的作用力。
盡管這種管理方式在一開始費了一些時間和周折，但是一旦全員的觀念和習慣形成，後續工作的推進就會自然而然，不再需要特別的推動和強調。
人們思想和文化觀念的轉變是一個漸進的過程，益先生順應了這一規律，實現了員工思想觀念的漸進式轉變。他從企業文化建設的角度出發，通過引導來規範員工的行為，激發員工的工作積極性，實現了“軟力量”的“溢價效應”。