一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。
——羅伯特·沃特曼
管理原理：木桶定律
對於企業的發展，有一個非常恰當的比喻——“木桶定律”：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總 結成為“木桶定律”，“木桶理論”或“木桶效應”，本書中則統一稱之為“木桶定律”。
根據這一核心內容，木桶定律還有三個推論：
·隻有構成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；
·所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費越大；
·要想增加木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。
木桶定律告訴我們：一隻沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在於木桶上最長的那塊木板，而在於最短的那塊木板，要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板。
木桶和企業的共同之處，即構成係統的各個部分往往是優劣不齊的，劣質部分往往決定了整個係統的水平。因為，最短的木板在對最長的木板起著限製和製約作用，從而決定了整個係統的戰鬥力，影響了整個係統的綜合實力。因此，一個組織，不是單靠在某一方麵的超群和突出就能立於不敗之地的，而是要看整體的狀況和實力；一個團體，是否具有強大的競爭力，往往取決於其是否存在突出的薄弱環節。劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。
引申到企業管理中來，製約企業發展的往往是少數的，一二個重要的、關鍵的問題，如管理能力、資金、技術、人才問題等。如果我們把企業當成一隻木桶，而把企業經營所需要的各種資源與要素比喻成組成木桶的每一塊木板，比如：資金、技術、人才、產品、營銷、管理等等，那麼一個企業取得業績的大小，則取決於企業資源中最短缺的資源和要素。
在企業的銷售能力、市場開發能力、服務能力、生產管理能力中，如果某一方麵的能力稍低，就很難在市場上長久獲利。
其實，一個企業做的再好，管理上都有潛力可挖，換句話說，每個企業都有它的薄弱環節，正是這些環節使企業許多資源閑置甚至浪費，發揮不了應有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實施不力等薄弱環節，都嚴重地影響並製約著企業的發展。因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方麵一一做到位才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處於不利位置，最終導致失敗的惡果。
管理警示錄：劣勢部分決定整體水平
談到木桶定律的應用，我們可以先對它所應用的對象做一個明確的分類。木桶定律的應用對象，可以分為組織和個人兩種。這裏，我們將主要談到木桶定律與團隊精神，因為團隊精神是組織和個人共同努力的結果，團隊建設也是組織和個人互動的過程。
“木桶定律”可以啟發我們對團隊建設重要性的思考。在一個團隊裏，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。
因為，最短的木板在對最長的木板起著限製和製約作用，決定了整個團隊的戰鬥力，影響了整個團隊的綜合實力。也就是說，隻有想方設法讓短板子達到長板子的高度，或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發揮團隊作用。
說到木桶定律，我們就不得不談到係統的概念，因為木桶定律的現象正是係統現象中的一種。木桶定律可以啟發我們對構成係統的各個要素的思考，比如一個生產流程、一種商業運作模式、一個組織係統中的各個要素。可以想像，如果在生產中少了一個流程或是某個流程不合格，那麼生產出來的肯定是廢品。“木桶定律”還告訴領導者，在管理過程中要下工夫狠抓公司的薄弱環節，否則，公司的整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，隻取長而不補短，就很難提高工作的整體效應。
案例：為兩隻老虎營造同一座山
麥肯錫公司之所以如此重視團隊的作用，是因為團隊的力量是任何個人的力量都不能抵抗的。在競爭越來越激烈的今天，隻憑一個人的力量根本不可能做出一番成功的事業，即使是世界上最有商業才能的人也不可能獨自經營一個公司。一般情況下，人們都會將團隊比喻成一架機器，那麼一個人最多也就是一把鐮刀，一把錘子，甚至隻是一個螺絲釘。團隊的確是商業社會中最重要的作戰單位。