隻有一隻手表，可以知道是幾點，擁有兩隻或兩隻以上的手表，卻無法確定是幾點；兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。
——湯姆·彼得斯
管理原理：手表定律
隻有一隻手表，可以知道是幾點，擁有兩隻或兩隻以上的手表，卻無法確定是幾點；兩隻手表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心：這就是著名的“手表定律”。
“手表定律”給我們一種非常直觀的啟發：對一個企業，不能同時采用兩種不同的管理方法，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使這個企業無所適從；一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷於混亂；一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從。
管理警示錄：讓員工明確自己的使命
任何一個團隊僅有良好的願望和熱情是不夠的，它還必須擁有暢通信息的溝通及感情交流，在確定目標、執行工作計劃等各個方麵取得一致的意見，才能保證團隊成員之間的角色清晰，分工合理才能達成目標。團隊的協作固然需要默契，但這種默契是靠長期的日積月累來達成的，在團隊初創時，還是要靠明確的製度約束和激勵手段，否則，熱情越高對團隊造成的損害越深。
影響管理效率的原因往往是崗位職責不明晰，信息溝通不順暢。職責不明確必然會帶來人浮於事，相互扯皮的弊端。有利益有好處的事情大家搶著做，而一些服務性的工作、煩瑣的工作無人問津，一旦出了問題誰都不願承擔責任，同時績效考核也因此缺乏依據；橫向的信息溝通也是大多數公司一個十分頭痛的問題。一些公司因生產、銷售及采購等部門的信息溝通不暢、造成各生產環節脫節，甚至出現過停產待料的情況，從而給公司帶來巨大的損失。矩陣式組織結構能夠有效地解決這個矛盾，因為這種組織結構要求地區部門和生產、業務部門（包括團隊成員）之間能夠在各個矩陣的焦點上密切的配合，形成一種良好的內部客戶關係，因而加強了橫向聯係，克服了職能部門相互脫節、各自為政，信息滯後的問題。另外，利用辦公自動化、供應鏈管理、公司資源計劃係統等信息管理技術也是加強公司信息溝通管理的有效手段。
案例：IBM矩陣式的組織結構
1987年，加州伯克利大學電子工程專業出身的詹姆斯·霍頓加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意、當經理（比較喜歡跟人溝通），他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線經理。隨後，詹姆斯·霍頓回到IBM柏林公司，做產品經理。由於個人“鬥誌旺盛”，業績不錯，而且“官運亨通”，差不多每兩年他都能夠上升一個台階，如今，詹姆斯·霍頓已經是IBM歐洲服務器係統事業部AS/400產品的總經理。
從舊金山到柏林；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注於服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，詹姆斯·霍頓一直在IBM的“巨型多維矩陣”中不斷移動，不斷提升。詹姆斯·霍頓認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境，“在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。”IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品係列等來劃分部門，在公司裏是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。“近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。”這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡——多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、歐洲區、美洲區等，又按產品體係劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小公司等行業劃分，也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分，等等。所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對於這個矩陣中的某一位員工比如詹姆斯·霍頓經理而言，他就既是IBM歐洲區的一員，又是IBM公司AS/400產品體係中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裏……
IBM公司的這種矩陣式組織結構帶來的好處是什麼呢？詹姆斯·霍頓先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對公司進行單一劃分帶來的不足，把各種公司劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對公司進行地域上的細分，比如說隻有歐洲而沒有亞太地區、美洲等地區，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果隻進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會隻看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。