第二章
從狼性霸主到獅子王者，實現業務再造
華為“雲戰略”
在動物的世界中，比狼厲害、比狼聰明的動物有很多，所以狼需要進化。狼的進化，就是以獅子的力量走得更遠更長，同時以羊的心態合作開放。獅子是自然界中最成功的進化者之一，它處於食物鏈的最頂端，既有極強的攻擊性，又有群居的習性。相對於獅子來說，羊處於食物鏈的底端。而狼處於食物鏈相對中間的位置，既可以變成獅子，也可以變成羊。
以前華為依靠敏銳的市場嗅覺、極富攻擊性的利爪，還有大規模的團體作戰取勝。現在，隨著國際化程度不斷深化，“華為狼”也需要進化。
華為要想進化成“獅子”，就要不斷向上遊拓展。現在華為從通信領域進入IT領域，未來還可能會進入IT領域的上遊產業,從硬件製造到軟件開發，再到服務。
而如果華為想變成“羊”，就要向IT領域的下遊產業——各類應用產品像手機、平板電腦等應用終端進軍。
華為這家狼性十足的公司，未來要變成“獅子”還是“羊”，其實就是要探索未來的產業走向問題。從華為進軍IT業、啟動“雲戰略”的勢頭分析，華為在雙向轉變，既向產業鏈上遊發展，同時也拆分出多個子公司向產業鏈下遊發展。
華為的產業升級，已經完成了兩個階段：第一個階段是從交換機貿易商升級為通信設備供應商；第二個階段是從服務通信業升級為服務多個領域的雲產業。
要實現華為再造，就必須進行產業升級，因為通信業在接近飽和之後，如果不升級、不謀變，營收和發展的空間就會受到影響。華為進行產業升級就是要在通信業超過愛立信，在雲計算領域超越穀歌，這就是華為再造的“獅心”。
2010年11月29日，華為在北京正式麵向全球發布雲計算戰略及端到端的解決方案，這是華為二次創業的真正開始。任正非激昂陳詞：“我們要改變這個現狀，要開放、合作、實現共贏。我們要保持‘深淘灘、低作堰’的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些敵人。團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是一家獨秀。”
雲計算是續Web20後目前IT界比較流行的名詞，這種計算模式改變了人們單一從網絡服務器上獲取資源的模式。它被形象地稱為“信息電廠”，可以實現從買到租的轉變。“雲計算是一種新的技術，它像IP技術一樣，可以用在任何信息傳播需要的地方。如同IP改變了整個通訊產業一樣，雲計算也將改變整個信息產業。”對於雲計算，任正非充滿期望。
華為通過雲計算，可以將自己的軟件和業務通過互聯網傳輸給客戶，而不必每次都部署大量的基站，組建各種各樣的網絡。在“信息電廠”中，雲計算能力也可以作為一種商品進行流通，就像煤氣、水電一樣取用方便、費用低廉。和煤氣、水電最大的不同在於，雲計算是通過互聯網進行傳輸的，可按照業務規模實現彈性發展，按需獲取和付費。這也是雲計算商業模式的核心優勢。
華為向全球發布雲計算戰略，表明了華為在雲時代下的最新變革。變革的最大亮點，正如任正非所說的那樣，就是開放、合作、實現共贏。任正非說：“怎麼適應未來新世界，華為麵臨著很大的尋釁，因為華為大多數的人是修萬裏長城的，踏踏實實做事華為很適宜，但是用過去修萬裏長城的措施做雲，修完了導彈一來，長城就沒有用了。所以要開放，要合作。”
雲時代的華為追求“做到領先”。華為從2008年就開始大規模投入，雲計算是華為整體ICT戰略（華為的ICT戰略簡單概括為雲計算、網絡和終端，即提供“雲、管、端”整體方案）的核心之一。
2009年，華為上海研究所開始部署全球最大的“萬人雲”。一萬名用戶規模的桌麵雲用於員工的日常辦公，在工作效率、綠色節能、維護管理等方麵帶來很大改善。2011年10月31日，華為在深圳舉行“2011華為雲計算大會暨合作夥伴大會”，正式宣布成立IT產品線，為客戶提供定製化的雲計算解決方案。
為了在雲計算領域“做到領先”，任正非可謂是花了大血本，他依然采用原先的套路——大規模研發＋艱苦奮鬥。華為發展雲計算戰略主要有以下幾個步驟。
第一，提供雲計算係列產品和解決方案，促進業務應用雲化。
華為一方麵發展功能強大的服務器，一方麵組建超級雲數據中心，這為各種各樣的業務和應用實現雲化提供了可能。目前，華為針對各個行業的需求和應用，已經發布了綠色雲數據中心、係列服務器、桌麵雲、雲平台、雲存儲、媒體雲等豐富的產品和解決方案。其中，華為Tecal服務器整合了多種服務器的功能，滿足了客戶對機架服務器、刀片服務器、數據中心服務器的應用需求，在全球均有應用。此外，華為雲數據中心整體解決方案具有智能管理、高密部署、綠色節能、柔性擴展的特點，它結合強大的數據中心谘詢、規劃設計、集成實施、評估、整合和遷移等服務，幫助客戶實現從傳統數據中心到雲數據中心的轉型。
第二，組建各種各樣的應用雲，打造開放、合作、共贏的產業鏈。
由於行業眾多，華為不可能精通所有行業，所以需要與各行各業的用戶合作，開發各種各樣的應用雲。隻有應用雲組建起來，雲計算產業鏈才能打通，而有了下遊應用單位買單，雲計算的商業模式才會清晰。
目前，華為已推動雲計算在各個行業和領域的落地，覆蓋了政府、能源、金融、交通、電力、教育和醫療等行業。
2011年7月，華為負責搭建的“深圳市信訪雲技術產品”正式上線，這是國內第一個基於雲計算技術、雲計算應用的國家機關信息化係統。該產品的上線標誌著深圳市政府信息化雲技術應用邁出了一大步。基於先進的雲計算架構和雲計算應用服務模式，華為提供了一站式的解決方案：采用高密度刀片服務器，降低采購成本，節能減排，能耗比傳統的服務器降低40%；信訪信息化16個子係統共享資源，采購的服務器數量同比減少了66%，設備的資源利用率提升了3倍以上；基於雲平台智能維護，統一管控物理資源和虛擬資源，運維效率顯著提高。
2011年10月，華為幫助上海中學組建“教育雲”平台。該“教育雲”平台將多媒體教室、圖書信息中心、教師辦公樓等場所緊密聯接，不僅提供海量的教育資源，還有超強的計算能力。原來需要對每台PC進行維護，現在隻需要對桌麵雲數據中心進行統一維護即可。當“教育雲”平台的業務需要擴容時，隻需要完成硬件的安裝和配置，係統即可自行完成擴容。該平台綠色環保，能耗很低，每個雲終端功耗不到10瓦，而在此之前，一個電腦主機功耗高達200瓦。
第三，華為雲計算全球大平台，讓一切盡在“雲”中。
在搭建各種應用雲的基礎上，華為需要再造一個覆蓋全球的雲計算大平台，讓全球的客戶隨時隨地都能享受到運營支撐在雲中、工作在雲中、生活在雲中。在大平台上，雲計算不僅僅包括對傳統的服務器和存儲的包裝，還真正實現了技術的變革。這種技術的變革主要體現在幾個方麵：分布式、網絡化、虛擬化、自動化、動態化。它特別強調動態化，因為靜態的東西不能實現共享與業務輸出。
華為期待基於開放的雲平台，和各行各業的合作夥伴攜手共創信息產業的未來，讓全世界的所有人像用電一樣享受信息應用和服務。
“雲戰略”下華為的四大主營業務
隨著信息技術的深入發展以及全球通信業格局的變化，華為進入雲時代以後，業務也將有所調整。
2011年1月，華為高管從全球各地前往深圳，參加新一屆董事會。會議選舉產生了新一屆董事會成員。同時，任正非對公司的業務架構進行了調整，改變以往按照產品分類劃分業務部門的方式，強調以客戶為中心，根據客戶的不同將公司業務分為四大塊——運營商、企業網、終端和其他。
堅定不移地服務運營商
在雲時代，運營商依然是華為的重要客戶，運營商有幾大優勢資源：一是用戶規模化，運營商擁有大量的用戶，能最大限度地體現雲計算資源共享、低成本、高效能的優勢；二是運營商擁有無處不在的網絡，這是用戶享受雲服務的前提；三是運營商能夠提供端到端的服務，而雲計算的目的就是提供端到端的服務，而不是從服務器到端的服務；四是運營商可以提供更佳的業務體驗，特別是隨著智能手機、平板電腦的普及，雲計算的引入能夠帶給用戶無區別的跨屏體驗。
國內三大運營商在雲計算領域都有發展計劃。2010年8月底，中國電信正式啟動天翼雲計算戰略和解決方案。中國移動也很早就開始“大雲”計劃，中國聯通也在積極部署自己的雲計算。伴隨著雲計算在電信領域良好的發展勢頭，國外的運營商也在積極開展雲服務，如美國的AT&T（美國電話電報公司）等。除了這些大型企業外，個人和中小企業也希望從運營商那裏如同使用網絡一樣享受雲服務。
運營商、企業用戶和個人消費者都希望輕鬆享受“雲計算”和“雲服務”，這些客戶的需求成為華為雲計算研發的原動力。目前，華為的產品已經應用於全球150多個國家和地區的500多家運營商，其中包括中國移動、Telefónica（西班牙電信）、Vodafone（沃達豐）、MTN（MTN集團，南非最大的電信運營商）等眾多頂級運營商。華為的成長離不開他們的支持與幫助，所以，當進入雲計算市場時，任正非的理念依然是“捆綁電信運營商”，堅定不移地服務好運營商。
任正非堅信：“隻有客戶的成功才有華為的成功。回顧過去，正是由於我們始終堅持以客戶為中心，理解和把握了全IP融合發展的趨勢，才使華為成為融合時代客戶的最佳選擇，不斷獲得成長。展望下一個十年，以物聯網、移動寬帶、雲計算和家庭網絡為代表的市場機遇，將會推動行業獲得新的巨大發展。華為將繼續聚焦客戶的壓力與挑戰，匹配客戶的戰略需求，為客戶創造新的價值。”
作為雲計算的重要組成部分，華為數字商城解決方案主要分為個人通信中心、個人數據中心以及個人應用中心三大塊，可以給用戶體驗帶來質的飛躍。截至2010年12月，華為數字商城解決方案已服務了全球100多家運營商，並支持中國移動的多個主要基地，如音樂基地、視頻基地、互聯網基地、遊戲基地等。
通過數字商城解決方案，華為幫助無數個運營商構建了數字化的移動新生活，而各大運營商也更加離不開華為。因為擁有強大的、超前的雲計算研發能力，擁有比較完善的雲平台，相應的終端軟硬件開發環境也已經基本配套，華為完全可以為合作夥伴提供完整的雲計算技術支撐。各大運營商需要的正是各種應用創新、應用銷售的門戶和推廣手段以及應用支付、結算手段等各種經營上的基礎設施，這些華為的數字商城解決方案都可以提供。
拓展企業網業務
企業網業務是華為新劃分出來的業務，主要是繞過運營商直接為企業提供服務。華為之所以進軍企業網業務，直接為企業提供服務，是由行業趨勢決定的。當前，三網融合不斷深化，行業邊緣正在模糊化，運營商市場和企業市場的邊緣也逐漸模糊，而且企業市場需求巨大，各大運營商紛紛進入企業市場搶食。所以，華為要發起企業業務戰略，從服務幾百家電信運營商跨越到服務成千上萬家企業，為它們直接提供端到端的解決方案。
華為與賽門鐵克公司合資成立的華為賽門鐵克（以下簡稱“華賽”），是華為在企業網業務上的重要布局。該公司在2010年正式獨立運營，其最大價值是構成了華為企業網業務最為完整的產品線。華為發展雲計算，存儲必不可少，安全不可或缺，而華賽正好能提供安全和存儲的解決方案。有華為人表示：“華為賽門鐵克已經成為華為ICT解決方案的一個關鍵支柱。將華賽的創新安全、存儲技巧與華為企業的產品整合，有助於華為在雲計算中保持領導地位。”
現在，華為為企業提供服務，就要重新進行渠道布局。華為的做法是選擇與國內外更多的代理商合作。
2011年3月，華為和神州數碼在北京達成合作協議，神州數碼正式成為華為數通產品的總代理。根據協議說明，雙方將整合資源，從應用最廣泛的企業網主流產品之一的數通產品開始合作。雙方都表示，隨著合作進展，可以逐步延伸到其他領域，共同發力全球企業網市場。在企業網絡產品推廣上，華為希望聯合更多的渠道合作夥伴拓展商業網絡市場。目前，華為在中國已有千餘家渠道合作夥伴。此外，華為產品及服務已覆蓋150多個國家和地區，並已在海外啟動了企業網渠道建設。未來，華為將以雲計算為依托，以雲計算平台技術為基礎，為企業提供更豐富、更全麵的解決方案。
華為的這一行為，明擺著要與思科、惠普正麵競爭，因為思科、惠普的主陣地就在企業網市場。
其實，華為的企業網業務起步很早，2001年時華為就成立了企業網事業部。在企業網業務方麵，華為有包括企業基礎網絡、企業通信、數據中心、雲計算和行業應用五大類解決方案。其中，基於雲的數據中心解決方案和企業應用是華為企業網業務的重中之重。不過此前，華為的訂單主要來自電信運營商，企業網事業部並沒有做大。一直到2011年1月，企業網業務才被劃分出來，提升到與運營商、終端業務並列的高度。
近幾年，隨著企業網業務的深入發展，華為取得了不俗的業績。2010年，華為中國區企業網業務收入達到593億元，全球企業網業務收入達到20億美元。2011年，華為中國區企業網業務收入大約為100億元，全球企業網業務收入大約為40億美元。
決勝終端
“給我看看這個平板電腦！”
“這個上網卡多少兆？”
“華為C8500和U8800這兩款產品有什麼不同？”
…………
在西單大悅城的華為終端品牌形象店裏，鮮紅的華為標識十分醒目，很多人正在挑選自己喜歡的產品。華為的銷售人員直接麵對消費者，為其解答相關應用問題和參數明細。
2011年1月，第一批華為終端品牌形象店在北京、上海和深圳同時開業，華為品牌再次表現出強勁的市場衝擊力。人們可以在形象店中，享受華為終端的手機、MBB移動寬帶、融合終端以及視訊終端等四條主流產品線的服務，像移動WiFi熱點E5、C8500手機、S7平板電腦等大家熟悉的產品也都有展示。
在這些品牌形象店中，用戶不僅可以切身體驗不同的機型，還可以直接享受專人麵對麵的貼心服務，實現一站式購物。
華為拆分為四大業務板塊後，從原先為主流電信運營商服務拓展到為企業服務、為消費者服務和提供端到端的綜合解決方案。華為逐漸從技術優勢、成本優勢轉型到服務優勢、品牌優勢。華為終端品牌形象店的出現，是華為挺進終端的一大戰略。
近幾年，華為終端一直是華為業績增長的利器：2009年，全球發貨量為9000萬台；2010年，全球發貨量比2009年增長了30%左右。就發貨量計算，華為終端是唯一突破1億台大關的中國終端廠商，再度穩坐中國通信終端品牌銷量的頭把交椅。
華為終端業務取得突破，主要有以下兩點原因：
第一，海外市場和中國市場的同步增長。
根據粗略計算，華為終端75%的營收來自海外，25%來自中國市場。在海外，華為終端已經成為歐洲、北美、日本、印度等地區重要的通信終端提供商。2010年，華為終端在海外的發貨量同比增長超過100%。在中國市場，華為終端的收入則超過100億元。2011年，華為終端中國區的銷售額達到140億元，趕超三星。
第二，通過持續技術創新，突破高端市場。
依靠技術創新，華為最終贏得了客戶。華為無線貓產品MobileWiFiE5因攜帶方便、功能強大，成為非常實用的3G融合上網終端，2010年的發貨量已經超過300萬台，創單款融合終端銷量之最。
在歐洲、美國、亞太等地區，華為多款智能手機創造了百萬銷量的輝煌業績。華為融合終端產品也全麵突破了BT（英國電信）、DT（德國電信）、美國Verizon、英國VirginMedia等高端市場。
華為終端的成立源於一個海外訂單。2003年，華為在阿聯酋獲得了第一個3G合同，但是這個合同需要有手機配套，後來華為在尋找手機供應商時發現，所有的手機供應商都是係統供應商，這促成了華為終端的出現。而現在，華為終端已經從手機配套發展到研發3G智能手機、平板電腦，並推出一係列的雲計算手機。華為終端已經成為任正非所說的“移動通信裏的重要玩家”。
近幾年，華為終端又有新目標。2010年12月，華為終端正式發布移動互聯網戰略，基於雲計算平台，通過“泛在終端”以及“開放的業務雲”、“易用的管理雲”實現“簡單世界”。華為終端計劃在未來的3~5年內，銷售收入達到150億美元，並在收入方麵成為“全球前五位”的終端公司。
嚐試其他業務
由於業務拆分，華為既要鞏固和深化與通信運營商的合作，還要拓展企業網業務、發力終端市場。同時，華為還在嚐試其他一些業務，授權培訓業務就是其中的一種。授權培訓業務包括華為能力谘詢、知識傳遞和華為認證。
華為能力谘詢主要利用華為20多年的服務經驗，為客戶提供谘詢服務，包括技能測評與認證、能力管理服務和管理學習三個子服務產品。知識傳遞主要利用華為豐富的知識儲備，為客戶提供學習方案以彌補能力的缺陷，該解決方案由電信技術培訓、產品技術培訓和網上在線學習三部分組成。華為認證則是為全球客戶提供全麵、專業和權威的網絡技術認證，包括職業認證和快速認證。
多年來，華為通過授權培訓中心，將積累的知識迅速傳播出去，為社會培養了各種各樣的技術人才。早在1999年，華為就和浙江省電信實業集團公司共同投資組建了浙江華為通信技術有限公司（以下簡稱“浙江華為”）。該公司以通信產品培訓為主營業務，為中國培養通信網絡規劃、建設、運維、通信管理等方麵的全方位通信人才。
華為原先是捆綁運營商進行授權培訓，現在協同代理商開展。2011年12月，自從神州數碼成為華為數通產品的總代理後，華為又與神州數碼達成協議，成立神州數碼華為授權培訓中心。該培訓中心通過高質量的課堂和實驗教學以及多種形式的教學手段，提供專業的華為數據通信認證培訓服務。
華為的影響力越來越大，業務也越來越豐富。這是華為發展為綜合型大公司的必由之路。
專利，華為活下去的知本
“我們現在參觀的是華為專利牆，這裏展出的都是華為近幾年最新的專利成果。”導遊拿著小紅旗指了指前麵的一麵牆。2012年春天，有一小隊遊客到深圳華為總部參觀。他們來到一個燈火輝煌的大廳裏，大廳裏最引人注目的是一麵裝飾豪華的牆，牆的上麵是用平行的木板組成的展示華為曆史發展的圖。木板上掛著各式各樣的專利證書，幾百米長的專利牆上展示著近千個專利證書，給人以強烈的視覺衝擊和心靈震撼。
“不錯，有前途！”
“太了不起了！”
遊客十分激動，他們熱烈地交流起來。“華為的專利牆，不僅體現了華為的創新精神，還體現了華為人的責任感和敬業精神。每次經過專利牆，產業報國和科教興國的責任感就會在員工心中油然而生。”一名華為人補充道。
多年來，以各種名義組團參觀深圳華為總部的人們總被這麵專利牆所震撼。華為作為一家民營企業，僅用20多年的時間就研發出了3萬多項專利，風頭蓋過很多跨國IT公司。
華為能取得這累累碩果，正是源於任正非的“知本主義”。任正非說：“華為在創業時期，沒有資本，隻有知本。華為的資本是靠知本積累起來的。”“知本主義”的核心就是靠知識、靠技術，而不是靠資本、靠投機。
有一次，有人問任正非：“華為一年銷售額幾百億元的秘密是什麼？”任正非不假思索地說：“因為華為一年申請到的專利超過1000件！”在中國，華為是申請專利最多的單位，其中85％的專利屬於發明專利。
華為在通信設備領域擁有這麼多專利，讓很多競爭對手望而卻步，靠的就是知本和技術。任正非之所以高揚“知本主義”，喜歡調動大規模人力、物力搞研發會戰，主要是受了貝爾實驗室的影響。
1997年，任正非創辦的華為已經度過了10個春秋。當時的任正非雖然已過天命之年，但是老當益壯，橫跨大洋前往美國取經。在訪問美國期間，任正非興致勃勃地參觀了人類文明的策源地——貝爾實驗室。
在過去一個多世紀裏，貝爾實驗室為全世界帶來了無數件新技術和產品，其中包括第一台傳真機、按鍵電話、數字調製解調器、蜂窩電話、通信衛星。自1925年以來，貝爾實驗室共獲得了25000多項專利。
貝爾實驗室有著超大規模的研發場麵，無數工作人員在寬闊的廳房中操縱著不同的設備，不停地在策劃、研發、測試和應用各種各樣的創新產品。任正非在後來的總結中不時吐露出對貝爾實驗室的虔誠崇拜，他說：“我青年時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。”
任正非考慮到中國擁有這麼多的人力和基礎條件，完全可以在中國再造一個貝爾實驗室。
1998年年初，任正非發表了一篇《我們向美國人民學習什麼》的文章，表明了其加大研發投入的決心。
任正非寫道：“IBM明確是技術領先戰略，貝爾實驗室更是如此。所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出跟在別人後麵，模仿的戰略是不會長久的……貝爾實驗室對人類有著偉大貢獻，這裏產生過7位諾貝爾獎金獲得者。貝爾實驗室原屬AT&T，由國家壟斷經營電信業務獲得的巨大利潤，支持其每年達20億~30億美元的研究經費。因此，他們出了非常多的發明，促進了全人類的進步。我青年時聽說他們每天產生一項專利，現在是每天產生4項專利。貝爾實驗室現在歸屬朗訊，科研與預研明顯地已往產品方向轉移，但其科研能力在整個世界仍然十分超前。”
培養一批甘於進“墳墓”的勇士
貝爾實驗室原先的研發由美國政府撥款，現在的新股東朗訊充分意識到無論是基礎研究還是產品開發都要投入，所以一直把每年銷售額的11%~12%（大約40億美元）作為貝爾實驗室的研發經費。
任正非要在中國再造一個貝爾實驗室，他的做法在很大程度上借鑒了貝爾實驗室的做法——研發高科技產品。從無到有，在創造的過程中，華為需要投入大量的資金，因而首先需要解決經費問題。
《基本法》第二十六條規定：“顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，要敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節製的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”
良好的經營業績保證了華為源源不斷的研發資金。在啟動雲戰略之後，華為還製訂了2015年營收800億美元的目標。按照這樣計算，未來幾年內，華為對研發的投入將達到30億~80億美元。
資金問題解決了，華為還需要培養一批甘於進“墳墓”的勇士。任正非曾經以“進了華為就是進了墳墓”來說明在華為做研發的痛苦。任正非還在《我們向美國人民學習什麼》中，提及華為人要學習美國人民的創新精神、管理精神和艱苦奮鬥的精神。任正非寫道：“這次訪美我們重在學習管理，學習一個小公司向規模化轉變，是怎麼走出混沌的。要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。還不知有無人願意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，並且要冒一生心血不成功的‘懊悔’……科學的入口真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。基礎研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解，像餓死的凡·高一樣，死後畫賣到幾千萬美元一幅。當我看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網、混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。”