另一種是非正式的采購組織，小店不設專職采購部門，由小店創業者負責商品的采購工作，或由銷售人員兼職從事商品采購工作。非正式的采購組織由小店創業者或銷售人員負責采購工作，便於根據商品銷售工作確定采購數量，使購銷緊密結合，但這樣做不利於對采購工作的統一控製管理。
3、不可透露預算
采購人員不能讓供貨商摸清底細，若預算計劃被供貨商察覺，他們一定會開出與預算相近的價格，這樣采購人員就變得被動了，進而無法得到比預算更優越的條件。
4、不要落入殺價圈套
有些采購人員在采購交易時，隻會殺價，對於其他交易條件卻不加考慮。供貨商知道采購人員有這種慣例後，必然將價格提高，以等候采購人員殺價，這對采購人員並沒有幫助。真正令供貨商口服心服的應是商品經驗豐富、擅長分析成本的人，采購人員要以此作為追求的目標。
5、與供貨商建立默契的關係
這是雙贏信念的延伸，對於彼此間的公司文化、行事習慣、交易條件等，都應該熟悉並理解，進而培養一種默契的關係，使雙方的業務效率提高，並節省一些時間與精力。
6、掌握新經驗
采購人員不能單純做采購工作，對於營業運作也要熟悉，這樣一來，才不會購進一些與銷售人員期望值相差懸殊的商品。因此，采購人員要盡量在短時間內積累足夠的經驗，以便於正確判斷商品的優劣。
第五十招積極控製采購成本
由於小店的自營比率較高，商品基本需要自己采購。如果能以低廉的價格購進質量優異的商品，那麼，對於小店利潤的增加，勢必會有很大的貢獻。因此，對於小店而言，采購尤為重要。所以，如何實施整套有計劃的采購步驟，是小店經營中不可或缺的一個環節。
所有的小店創業者都要有這樣的認識：采購中節省的每1元錢都會轉化成1元錢的利潤。
讓我們來做一個假設：在其他條件不變的情況下，如果小店的利潤率為5%，要想靠增加銷售來獲取1元錢利潤，則需要多銷售20元的商品。可見，從采購上降低1元錢的成本遠比從銷售上多賣20元的商品要容易得多，成本也要低得多。
從世界範圍來說，典型小店的采購成本要占60%，而中國的工業小店，各種原材料的采購成本要占到小店銷售成本的70%。顯然，采購成本是成本的主體，采購是小店管理中“最有價值”的部分。
但在現實中，許多小店在控製成本時將大量的時間和精力放在不到總成本40%的小店管理費用、工資和福利上，卻忽視了其主體部分——采購成本。這可以說是舍本逐末、避重就輕，其結果自然是事倍功半、收效甚微。
那麼，如何才能控製采購成本？下麵這三個方法，希望能給小店創業者一定的啟發。
1、影響上遊質量
一般小店都按質量控製的時間順序將其劃分為來貨質量控製、生產過程質量控製及出貨質量控製。由於商品中價值的60%是由供貨商提供的，毫無疑問，商品“生命”的60%應在來貨質量控製中得到保證。
這也就是說，要保證小店商品的質量，應在供貨商的質量管理過程中加以控製。這也是“上遊質量控製”的體現。
供貨商上遊質量控製得好，不僅可以為下遊質量控製打好基礎，還可以降低質量成本，減少小店來貨檢驗費(降低檢驗次數甚至免檢)等。
經驗表明：如果將1/4~1/3的質量管理精力花在供貨商的質量管理上，那麼小店自身的質量(生產過程質量及出貨質量)水平至少可以提高50%以上。
2、主導供應鏈管理
在工業小店中，利潤同製造、供應過程中的物流和信息流的流動速度成正比。小店為了獲取盡可能多的利潤，都會想方設法加快物料和信息的流動，這就必須依靠采購的力量、充分發揮供貨商的作用，因為占成本80%以上的物料以及相關的信息都發生或來自於供貨商。供貨商提高其供貨的可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進工業小店的企劃表現，如縮短生產總周期、提高生產效率、減少庫存、加快資金周轉、增強對市場需求的應變力等。
在整體供應鏈管理中，“即時生產”是縮短生產周期、降低成本和庫存，且以最快的交貨速度滿足顧客需求的最有效的做法，而供貨商“即時供應”則是開展“即時生產”的前提條件。