第一章人本管理的企業目標模式
企業價值觀是企業文化的核心與靈魂，是企業為了經營成功而對企業與外部環境的關係和企業與其內部員工之間關係的根本看法與觀點。新的經濟形勢、新的國際環境，任何組織的價值觀都必須以一種全新的形式加以解決：在以人為本的前提下，營造某種環境條件，使員工目標與組織目標相結合，建立向著共同企業目標奮鬥的模式。
這裏闡述的道理，不是能夠用來更加有效地控製人類精神的新型管理遊戲、手段或者技巧，而是一套完整的正統的價值體係，它非常確切和科學，比那些宣稱非常有效、非常真實的價值觀新穎得多，實用得多。它利用了人性中一直被忽略的那些真正具有革命意義的發現成果，進而組成的一種價值觀。
——馬斯洛管理更多的是需要一種對生活的人文看法，而不僅僅是對技術的掌握。良好管理是建立在對員工和他們的動機、他們的擔憂和恐懼、他們的希冀和渴望、他們的愛好和厭惡以及人性的醜陋麵和美好麵的理解能力的基礎上的。
管理是一門微妙的人文藝術
這個世界的需求是無止境的，它們形形色色，蔚為大觀。現成的滿足這些需求的技術手段也幾乎是無止境的。此外，對這些目標的詳細闡述，對重大的革命性變化的豪言壯語，同樣也是大量充斥、隨處可見。我們並不缺乏擅長創造警句的誇誇其談者，我們也不缺乏空頭理論家和繁雜的理論。此外，學會、討論會、基金會為學者和學生提供的研究資助，所有的這些也不匱乏。研究報告和調查結果鋪天蓋地而來，直至把我們完全淹沒。
那些負責具體行動的人，那些實幹家，那些經理們，那些必須把這些期望、這些需求和欲望、這些永無止境的報告轉變成在人們生活中切實可見的東西的人又怎麼樣呢？在我看來，他們的功能並沒有得到足夠的理解，甚至是這些實幹家們本身對自己的作用也並沒有完全清晰的認識。
我對此的觀點是在現有的條件下，那些實幹家和經理們的功能要比我們現在所知道的任何東西都更緊密地和人類的個性聯係在一起，它們必須從一種更廣闊、更全麵和更敏感的角度上來加以理解。
管理功能——無論是在私營企業還是在公共事務中——都被頻繁地作為一種純粹的技術領域來加以定義和實踐——也就是說，把各個技術專家和受過專門訓練的職業人士的各種技術和知識聚集並統一到一起。而對於動態管理的首要藝術提供激勵人們去行動的理解和認同——則知之甚少。在我看來，管理的首要技巧是人文的，而不是技術的，因而，衡量經理人員的最主要的標準應該是他的人文素質，是那種構成領導能力的無形的個性品質。
廣義管理的核心是什麼呢？或許我可以用下麵這句話來表述：管理更多的是需要一種對生活的人文看法，而不僅僅是對技術的。良好管理是建立在對員工和他們的動機、他們的擔憂和恐懼、他們的希冀和渴望、他們的愛好和厭惡以及人性的醜陋麵和美好麵的理解能力的基礎上的。隻要具備這種能力，你就可以激勵這些員工，幫助他們明確自己的目標和需求，並幫助他們逐步地找到實現這些目標的途徑。
這樣看來，管理藝術是領導能力的一種高級形式，因為它所追求的目標就是把行動——完成某一工作的具體行動——和蘊藏在這一行動背後的意義結合起來。經理領導的個性中必須符合實幹家的精力充沛、腳踏實地以及藝術家、宗教領袖、詩人的敏銳感覺和深刻洞察力，惟有如此，他才能讓人們認清自己，才能激發人們身上足以成就偉業的不可思議的毅力。
無論是單純的實幹家，單純的思想家，在我們現在所置身的這個世界都是無法遊刃有餘的；惟有把這兩種品質結合起來，才能夠有效地麵對挑戰，才能夠滿足這個世界對領導能力的需求。
正如我們每位員工都能清楚感知到的，這個世界正在發生日新月異的變化，相應地，管理的變化也是一日千裏，其速度之快和程度之深完全超出我們的想象之外。如果一個經理沒有創新思維，他在20年之後，甚至是在10年之後，很可能就被時代所淘汰，他將無法拋棄那些在10年之前構成領導能力的管理技巧，而這些技巧中的絕大部分已經陳腐不堪，就像我們在這個危險的世界上看到美國早期移民到大草原時乘坐的大篷車或者是原始居民的石弓那般是犯了荒謬的時代錯誤。
正如我們所知道的，規模龐大的商業組織發展速度驚人，它們正日益向跨國化和全球化的方向發展。同樣的，政府部門發生的變遷也相當神速，它們甚至已經開始和私營部門攜手進行太空的合作研究項目——通信衛星——並且不久就要擴展到深海的合作。歐洲正在朝建立統一的經濟實體的方向努力；拉丁美洲也正在朝經濟聯合的方向發展。東亞地區作為世界上資源最豐富和人口最眾多的地區，正在逐步改變權力和影響力的戰略平衡，預計它在今後也必定會發生天翻地覆的變化。
麵臨一波又一波的變革浪潮，經理們及其管理理念也在發生變化，即便是10年前的管理理念如今也已顯得陳舊落後，亟待創新。因此，追尋管理的本質，探索適應這個不斷變化的社會的新型管理模式的基本內涵，是勢在必行的任務。並且，我個人認為，如果單單借助於精確的數學方法和愈來愈複雜深奧的係統分析技巧，那是很難完成這個任務的。因為管理的主體是人；管理的目標則是激發人們的心靈、欲望及想象力。
有必要提醒我們自己管理並不真正存在。管理隻不過是一個術語、一種觀念，就跟科學、政府和工程學一樣，管理隻是一個抽象的概念。但是，負責管理的經理們卻是真實存在的。經理們並不是抽象的，他們是人，是活生生的人，是某種有著獨特風格的特殊類型的人。這個群體中的每個員工都負有一項特殊的使命：領導、挖掘及激發其他人的潛在的能力和夢想。
描繪和界定這個特殊的人群這些經理們，是非常重要的。要達到這一目的，我們的唯一途徑是認識加諸在這些領導者頭上的要求的本質，認識到因他們身負領導他人的職責而不得不麵臨的壓力。
在這個基礎上，我們就可以了解經理領導者所必須培養和具備的人文素質的種類，以及這些人文素質、這些人文資源是怎樣使得這些領導者區別於其他類型的領導者的——我們所說的是那些才華橫溢的詩人，那些技藝精湛的鐵匠，那些誨人不倦的教師。由於他們身負的特殊職責，我們將發現這些經理領導者和其他人截然不同。但是，基本的事實是盡管他們不同於他人，是活生生的人。
但我始終堅信下麵這點，管理活動是所有的人類活動中最為豐富、最為費力、並且毫無疑問是最為複雜、最為微妙的活動。此外，它也是最為關鍵的活動……
在號召和呼籲新型的管理理念和領導能力時，我並不是要求我們大家耐心等待新型的超人或某個精英的出現。真的，我的意思並非如此；並且，我確信在我們的周圍早就已經存在大量的我所定義的那種管理資源，隻不過有待我們去進一步挖掘、培育、激發、鼓勵而已，或者更確切地說，是有待釋放出來。
舉一個例子來說，無論是在私營企業的管理活動中，還是在公共部門的管理活動中，我們都需要引進那類懷著滿腔熱忱和激情參與和平隊的年輕人，他們熱情洋溢，有誌於奉獻自己的才幹和學識，並且有著深厚的人文素質和高超的領導能力——不過這次並不是要求他們去發展中國家提供為期二年的服務，而是為在私營企業或政府部門任職奠定基礎。這樣的年輕人的確是存在的。遺憾的是，他們被引進到亟需這些個性品質的私營企業的人數卻是屈指可數。
領導能力的本質就是它能夠經由不斷的複製和激發而產生新的領導能力。領導者必須能夠發現他人身上的領導潛能，他必須幫助把這種潛能激發出來，並想方設法地擴大他人的視野，從而培養他們的自信心和積極性。但是，在他著手進行發展他人能力的這一基本步驟之前，他必須清楚地意識到這是他的任務中最關鍵的部分。如果他認為這一點無足輕重或無關緊要，那麼他在采取行動時的態度也必定是漫不經心或敷衍塞責。隻有在他把它看得重於一切時——無論是在一個村莊，或者是一座小鎮，或者是一個大城市，或者是一家巨型企業，如果他所堅持的管理理念把這一點列為舉足輕重的因素——他才能夠真正領悟那種既發展了他員工的領導能力同時也發展了他人的領導能力的管理活動的精髓和本質。
我在實踐中曾經反複多次目睹了它的神奇魅力，或許這是最激動人心的一幕場景，它帶給我的震撼甚至要超過看到一座雄偉的大壩崛起在險峻的峽穀之間，或者是一家巨型的工廠馬達轟鳴、熱火朝天：因為這裏參與了人類所蘊藏的無限能量的激發和釋放。
一個成功的新型經理的基本特征是他理解自己所擔負的職責的本質——他所從事的工作的性質，這個崗位對他的要求，他所得到的廣泛的切身體驗，以及這份工作與世界上任何其他工作的不同之處。簡而言之，他必須明白自己是一個什麼樣的人。
能解析自己的話，他也就無法履行他對別人的最重要的職責，即向他們解釋在他們的生活中發生了些什麼，怎樣才能改變這種狀況，因而也就無法激發那種能夠發展領導能力的員工熱忱。經理們自身必須首先對這種從事世界上最急迫最重要的工作的開拓型經理的概念有一個全麵充分的認識；因為我擔心那種受到限製的技術方法，那種因循守舊的傳統的管理理念，那種純粹的數理統計和精細分析傾向，將導致管理這門人文藝術的失敗。每一種新發明，每一種新發現，都會引起某種混亂。非常舒適地安靜下來的那些人，他們都會感到不自在。顯而易見，在已被征服的領域，任何偉大的發現或發明都不太容易被人輕易地接受。
超人一等的管理原則
假如有一群極其優秀的人能夠成長，並且很渴望成長，那麼在這一類人身上，杜拉克的管理原則就沒有什麼不妥。可是，有一點卻非常遺憾，它隻適用於人性高層發展的人。
在杜拉克的管理理念裏，假設一個員工在過去的生長期裏已經滿足了自己全部的基本需求。他獲得了安全需求的滿足，從而他沒有焦躁、害怕；他得到歸屬需求的滿足，將不會覺得被疏離、被排斥、被孤立或被群體拋棄，他適合這個家、這個團體、這個社會，他不是一個不受歡迎的入侵者；他在愛之需求上得到滿足，將會有很多的好朋友，有一個舒適的家庭，他感覺自己值得被愛，也能夠去愛別人——這裏所指的是在企業裏的一些情況，而不隻是一般羅曼蒂克的愛情；他獲得尊重需求的滿足感，他感到被尊重、被需要，認為自己很重要，他感到自己得到足夠的讚美，並且希望得到所有他應得的讚美與獎勵；他獲得自我價值需求的滿足。事實上，這種需求不常發生在我們的社會，大部分人在無意識的狀態下，足夠的自愛與自尊的感覺。
此外，好奇心以及吸收新資訊和知識的需求，是普遍存在的大眾需求，而且在過去和現在都得到極大滿足；或者說，如果他願意努力的話，就可以得到滿足，或至少獲得一些教育薰陶。
可是我們接下來所麵臨的關鍵問題是，對另外一些沒有獲得需求滿足感的人，或至少有幾方麵的需求未得到滿足的人，什麼樣的管理方式才適合他呢？打個比方，對一些在安全需求上固步不前的人，他們感到害怕，認為大災難隨時會來臨，比如恐怖襲擊。當員工不能互相認同、彼此猜忌、彼此懷恨時，該用什麼樣的管理原則管理這些彼此懷恨的員工呢？這種因為階級不同所造成的衝突反抗，在法國、德國、意大利等地常常發生。
顯而易見的，不同的階級就應該適用不同的管理方式，我們不需要專門為低需求層次的人提出另一種管理理念。這裏最主要的目的是想針對員工發展的高層需求理論有更明確的定義，這是人們在理想情況下假定的層次需求。我們應該強調人性的積極麵嗎？這是絕對有必要的，但必須是客觀環境有此要求，而且是實際可行的情況。實際一點，我們也必須強調負麵的情況，這也是現實而且是客觀存在的事實。
突破傳統模式的管理機製
在這裏，我們有必要強調並說清楚一點，杜拉克以及其他一些管理學者都隻假設良好的情況、好的運氣和好的機遇。如果我們以審慎而又較務實的方式來分析這些問題，可能會比較實際、科學一些。例如，怎麼定義“良好的情況”以及“惡劣的情況”，是什麼樣的力量、什麼樣的變化使社會朝叢林退步而不是朝尤賽琴成長？什麼又是一個簡單的經濟體所欠缺的？
這些我們終究會想象得到的，如果有一部分的人被謀殺，社會的整體結構都將因此而發生明顯變化，原先平衡的工業社會可能會退化成叢林社會，或是一個狩獵場。很顯然，在這種情況之下，杜拉克的管理理論就不適用了。如果這時你還完全地信任別人，還假設人們都是誠實的、慈善的，都有利他精神，就顯得極為愚蠢可笑。我相信在這種情況下，杜拉克的假設是不存在的。因此我認為，杜拉克的假設隻適用於理想社會。
在杜拉克所假設的較高層次生活的人以及高度發展的人類，在現實社會中必然存在。不過，隻有基本需求得到滿足後，例如安全需求和歸屬需求均達到滿足，才有可能追求高水準的生活。但如果這種基本需求的滿足感，因為外在的環境變化而受到威脅或無法獲得滿足，健康心理的高層結構就將因此而瓦解。
另一方麵，杜拉克總是假設有高度統合的綜效協同原則和組織。我覺得這項假設很正確也很實際。可是，它適用於變動的環境嗎？例如，在食物匱乏的情況下，人們難道不會互相對抗爭奪？我們已經觀察過幅射塵掩蔽所內的混亂。誰該死？誰該獲救？如果1000名員工之中，隻有10位員工能存活，我當然想成為那10位員工之中的一個。但是每位員工都想成為10位員工中的其中一員時，誰來作最後的決定？我想，在秩序如此混亂的狀況下，最後一定得用武力解決問題，可能是幾位員工，也可能是全體。
任何增加恐懼與焦慮的事物，都會打亂退步和成長的動態平衡。任何變化都會有其兩麵效果，也就是說，每位員工既喜歡改變，又害怕改變。但如果你可以讓自己喜歡改變而不害怕改變，那麼，良好的社會狀況是此項假設的先決條件。某些經濟狀況良好、身處於健全組織內的幸運兒，確實能達到以上的目標。不過，杜拉克的理論並不適用於美國的大部分黑人，因為他們的生活環境並沒有達到假設所需的環境。我認為，如果他們的經濟狀況良好，基本需求獲得滿足，就能達到我們假設的目標。
我覺得有必要說一些杜拉克沒有說出來的想法，所有的假設都必須更明確、更完整。每位員工都必須意識到，我們是幸運的、是受恩寵的，我們必須更實際、更有彈性地回應客觀環境的改變，因為這世界仍持續運轉，不斷地轉變，因此，我們可以運用好的管理原則；但明天的情況有可能完全改變，但我們不能期望良好的情況會永遠持續，也不能認為在任何地方都是好的。
還有一些事情必須強調，首先就是溝通的重要性。語意學者會說，所有階層都會發生良好的溝通和不良溝通兩種情況。我想杜拉克如果把語意學理論納入他的理論中的話，對他是有好處的。
也許我們可以換另外一種方式來說明以上所論述的：我們應該強調人性的積極麵嗎？絕對有必要，但必須是客觀環境有此要求，而且是實際可行的情況。實際一點，我們也必須強調負麵的情況，這也是現實而且客觀存在的。保證管理工作的高效率的重要原則是，在企業管理中，依據不同的管理環境和管理對象而適宜地選擇和采取不同的管理手段和方式。一旦確立了一些條條框框，就會為管理工作帶來一定的障礙，因為天下沒有醫治百病的萬靈丹。
解讀企業內部各種“氣候征兆”
事實上，在企業裏很難避免剝奪人性尊嚴的情形。但我們該如何排除種種不利因素，盡力維護員工的尊嚴和自尊呢？首先請看看員工的動機層麵與自尊需要的對應關係。
動機層麵與自尊需要的對應關係
人類避免成為無名卒被人看成是滑稽的人（而非留名青史的人物）（有如一件物品，被視為一件物質性的物品，而非一個人；像樣品般的被標明，而非獨特的個體）被操作不被讚同被命令被要求不被尊敬被強迫被排擠不受畏懼被使喚，被利用，被剝削被別人決定不當一回事被控製被誤解被取笑無助，抱怨，順從一個可被替換的人我們可以澄清和簡化管理理論中似懂非懂或仍在成形階段的內容，以使對動機的自尊層麵有廣泛而深入地了解。在某種意識水平上，似乎每位員工都意識到這樣一個事實，即獨裁式的管理對員工的自尊心造成了極大的傷害，員工在忍無可忍的時候，會以強烈的敵意和有意的破壞心態，做出各種各樣的反擊以維護自己的尊嚴和自尊；員工也有可能變得像奴隸一樣，采取陰險而狡詐的惡劣手段對付企業主。管理者也許對此類反應感到不理解，但如果你明白這是在受控和不受尊敬的情形下，員工為維護自尊所采取的反抗措施，就不難理解他們充滿敵意的反應。
我們也可以從管理文獻中找出，讓所有受到支配的人對他們不喜歡什麼、避免什麼事、什麼狀況會讓他們感覺失去自我尊重的原因。
經過研究發現，他們主動尋找的是：
做一個帶頭向前發展的人。
可以自我決定。
自己控製命運，能自己設定計劃並且執行，直到計劃成功。
決定自己的行動。
預期自己會成功。
喜歡負責任或假設自己願意負責，尤其是為自己。
喜歡主動而非被動。
喜歡作為一個體而非一件物品。
感覺是一個可以自己下決定的人。
自發。
主動。
自我實現。
能力受到大眾的肯定。
明確地區別尊嚴需求與自尊需求，這是很有必要的。彼此的差別必須明顯、清楚而正確。尊嚴來自於別人，自尊來自於自身。名聲、威望和掌聲是好的，對兒童和青少年相當重要，特別是員工在真正建立自尊之前更是絕對必要的。換句話來說，他人的尊敬與肯定是建立自尊獨一無二的基礎，對年輕人尤為重要。
總的來說，真正自尊的基礎在於以上所提的每一件事，在於一種尊嚴感，在於控製自己的生活，在於做自己的主人，之後再謹慎地處理尊嚴以及自尊的相互關係，並達到真正的成就、真正的技能、真正的掌聲（相反就是不值得獲得掌聲）。這裏有必要強調一點，一個人必須真正“值得”他人的掌聲、榮耀、勳章、聲望，否則在潛意識深處的水平上，心靈就會受到傷害，產生罪惡感；所有的心理治療都要從不值得肯定當中產生。
此外我也認為，詳細說明受傷的自尊如何自我保護，人來說將有很大的助益。我們應該再去翻一翻約翰·杜拉德的著作《南方的階級社會》，其中描述美國黑人生活在窮困潦倒之中，被踐踏、被遺忘，無法進行正麵的反擊，被迫吞下心中的憤怒，但仍然以消極被動的方式進行有效的反抗和爭議，而且還很有力度。
例如，我們可以研究倦怠及惰性，並在企業界找出相對的案例；同樣的，對於假性愚蠢也是同樣的處理方式。至於衝動性自由（不僅是某種形式的自我主張，也是對壓迫者的反抗）也是一樣。被奴役、被剝削的人以及受壓迫的人都會暗地愚弄欺壓他們的人，事後又嘲笑他們，藉此達到反抗的目的。一方麵，這是一種因為自尊的需求所產生的心理報複，對此行為我們必須有更詳盡的解讀；另一方麵，對被動性的行為也必須抱著同等重視的態度。
我們可以正告那些企業經理人和主管，包括企管係教授或企業顧問，你們應該多多注意員工的反應以及所引發的憤怒。員工有這些特別的反應也許就是為了要引發憤怒的情緒，這極可能是由於被剝削、被支配、不受尊重而引發的憤怒。
現在，我提出一個問題：“當你被視為隻是個隨時可被替換的小角色、機器裏的可有可無的零件、一件附屬品（一件附屬品還比不上一台好機器的零件）時，你該怎麼做？”在這種情況下，你的發展機會因此被剝奪。不難想象，你會為此感到憤怒、仇恨，掙紮著想逃離如此苦不堪言的境地。我想沒有任何人性、合理而且可被理解的反應來對付這樣的慘遇：一個把人發展機會全部抹殺的遭遇。
假如我問經理人、老板或教授：“在這種情況下你們會怎麼做？
假如你們不被當人看時，心裏的感覺如何？如果你們默默無聞，不被看為獨特的員工，而是一個隨時可被拋棄的角色時，你們又會怎麼做？”通常，這些管理者的回答是：“我們不會因此而生氣，反而會更加認真地工作，努力脫離這種被人否定的狀況。”不過，這些經理人可能是想要尋求升職的機會而委屈自己，把工作當成升職的手段。
事實上，這樣的回答逃避了我的問題，因為接下來我還會問：
“假如你一輩子都必須這麼做？假如你不可能升職？假如這是你此條道路的盡頭？”問到這裏，我想這些位居高層的人，就會有不同的看法，也會用不同的眼光看待這一切了。
我自己的看法是，意誌堅強、有決斷力的人可能是最有敵意、最具破壞力的人，他們的反應會比一般的勞工來得更強烈。因為後者已經習慣這樣的環境——一輩子必須過這樣的生活，因此他們的敵意和破壞力並不全麵。這些所謂“時間－研究”（注釋：企業管理中研究工作程序的一種科學方法）和“科學管理”（注釋：強調憑借規劃、標準化及客觀分析等方法增加員工工作效率）學者，以及上層管理者，都期望手下人能夠冷靜、安靜、平和地接受奴役、隨時可被替換的狀況，對這一切不會有任何的不滿和憤怒。但是如果把這些管理者放進同樣的情境中，可能會立即引發一場革命或戰爭。
經理人如果能認知到這個層次，他們應該很快就會拋掉他們已有的想法。一方麵，因為他們已深刻地感受到一個人被視為可替換的零件時的痛苦。對這種情況有強烈體驗的經理人，會產生害怕得發抖的感覺，對於受命運所迫、處於機械性的情境中的員工，也會有較多的同情。他也會真正了解到，心智殘障的人為什麼對於這種機械和一成不變的環境，不會有任何的不滿。他還能要求所有人的反應都和心智殘障的人一樣嗎？
在對自尊以及尊嚴的心理動力學有所了解以後，將會極大地引起企業界的重視。因為他們會發現：尊嚴、尊敬以及自尊的感覺，其實很容易給予，不需要付出任何代價。這隻是一種態度，一種深層的同情和了解，能自然地以不同的方式表達出來，並且為處在惡劣環境中的人保住尊嚴。
據我們所知，即使處於不幸的環境中，或每天重複做機械式的工作，如果有崇高的共同目標，或是員工的自尊不受到威脅，也是可以忍受的。其實許多管理文獻中的案例證明，維持員工的自尊並不困難。例如達麗頓的《管理人》一書，就針對企業裏的自尊問題，提出許多既清楚又明顯的例證。例如自尊的追求，對尋求自尊的威脅、報複，以及維護受傷自尊的自我治療法。
我想得愈深入，就愈覺得把這些觀念放在最廣泛的心理學背景下是值得的。針對被剝削者或少數族群的心理反應，我必須整理出理論性的通則，此外，對於支配的反應也必須建立抽象的理論結構，看人們對支配究竟有什麼樣的反應。我必須統一整理過去針對各種關係所寫的文章，包括強者與弱者、男性氣質與女性氣質（相互剝削和對抗）、支配與從屬、成人與兒童、剝削者與被剝削者、一般人口與受壓抑的少數族群、白種人與非美國裔人。
或許傳統父權文化中的兩性關係和別的任何關係史一樣，能夠很好說明問題。女人過去因為被命令、被剝削，以及被毫無尊嚴地利用而做出的回應，都被認為是一種性格特征。在某些文化或某個時代裏，這就是女性氣質所代表的意義。
比方說，當我們閱讀土耳其或阿拉伯文學時就會發現，他們完全不把女人當成一個人，女性隻是男人財產的一部分，尊嚴這兩個字無論如何也不會與女人有關聯。在過去幾個世紀裏，土耳其和阿拉伯男性描述女性氣質、女性心靈、女性性格的方式中粗略可知，也可以在19世紀一二十年代美國南方殖民地的黑人奴隸身上發現同樣的情況，當時她們毫無尊嚴可言，有時還不如一匹戰馬。
一個小孩因為覺得受到父母控製而感到害怕，嚴格一點來說，應該是恐懼，因而想自己獨處。這種情形和我們以上所提的，在父權文化中的女性性格特征與黑人奴隸性格特征是完全一致的。
通過上述的舉例比較以後，就可以準確地表達我的論點，進而針對支配與從屬的關係整理出抽象的理論。這個觀點不隻是針對人類本身，甚至可以跨越特定物種。個人對於受到支配與失去自尊所產生的反應，可被視為生物的自我保護行為，因此可以這樣說，反應本身就是人性尊嚴的一種表現特征。大部分的人對那些遭到貶抑而采取自我防衛的個人，認為他們是人性墮落、不可信任、毫無用處、毫無價值的家夥。因為有這樣的反應，使得大部分人失去對勞動的尊敬，這種現象值得重視。
顯而易見的，假如奴隸們不以公開而是以秘密的方式作出反抗，我會為人類感到驕傲。但對於剝削員工的資方、奴隸擁有者或支配者來說，他們會因此而憤怒，甚至感到不屑。但這是完全可以理解的。在企業界有許多這樣的案例：剝削者認為被剝削者本該表現出被剝削者應有的性格。
打個比方來說，狼總是認為羊的行為必須永遠像一隻羊——非常軟弱溫馴。假如有一天，羊突然改變個性去咬狼。到那個時候，我完全可以想象得到，這頭狼不隻會驚訝，同時也會感到憤憤不平。因為羊不應該有那樣的行為，羊必須順從地站著、等著，準備成為狼的糕點。同樣的道理，如果有一天受奴役的被剝削者突然反擊的話，人類中的狼也會感到很生氣的。
此外，我還觀察到一個例子。在我們周圍常常聽到富有而年長的人的談話。在這樣的談話中，富人不斷地說以前的奴隸是多麼的好，而如今卻讓人頭痛不已。這樣的談話內容，不禁讓我懷疑這一切是誰造成的？這些富有的人以為，他們與生俱來是有教養的紳士和淑女；而奴隸就隻能一生都是奴隸，奴隸對主人忠心是理所當然而且應該的；當他們的奴隸有機會逃離被剝削的情況，或是有機會脫離奴隸生涯時，他們就感到怒不可抑，就像一位阿拉伯地區的丈夫，對於奴隸妻子突然起來反抗，感到無法忍受一樣。
“這是違反祖製的，不應該變成這樣。”他們也許會這麼說，“這是醜陋的、肮髒的、令人失望的，這些人（奴隸）不應該這樣做。”
他們所描述的“這些人”——一群溫順、非常適應奴隸生活的人，他們喜歡被剝削，也很習慣這樣的情況，他們的敵意已消失無蹤或是被深深地壓抑，以致沒有任何浮至表麵的跡象。
不過，在民主社會裏，如果還有這種甘為奴隸的人，我們應該為他感到悲哀，而不是高興。這樣的人就是我們所討論的違反人性高層發展的人，這也是創造力、成長以及自我實現再無法上升的一個原因。如同患了精神官能症的病人，也許我們可以將其視為一種罪孽、邪惡，或是人性的弱點和退化。
但是，如果更深入地了解，我們也可以說，這是一個長期受到奴役的人間接達成健康、成長和自我實現的一種掙紮。因此，處於惡劣環境下的員工會產生種種的反應。為了表達心中的憤怒，許會用各種低下的手段刻意去除他的人性。但這更證明他的恐懼，而不是成長動機缺乏發展。他的敵意，隻是為了脫離被剝削的情況。換句話說，當尊嚴遭到壓抑時，這種憤怒的回應更凸顯人們對尊嚴的強烈需求。
我們在這裏研究的問題是：“如何避免企業發生剝奪人性尊嚴的情形或減少它的發生？”事實上，以上的情況在企業裏很難避免，例如裝配線上的員工。那麼在此種環境下，我們應該如何排除種種不利因素，盡力維護員工的尊嚴和他們的自尊？
在這裏，我不想確定改變這種狀況的規律，我隻想透露一些信息，保證管理工作的高效率的重要原則是：在企業管理中，依據不同的管理環境和管理對象而適宜地選擇和采取不同的管理手段和方式。一旦確立了一些條條框框，就會為管理工作帶來一定的障礙，因為天下沒有醫治百病的萬靈丹。
最後，我希望企業的管理階層意識到這樣一個事實：外部控製以及懲罰的威脅並不是使人們努力完成集體目標的唯一手段，人們會為了他所努力的目標而自我指導、控製。可以假定，每位員工都希望充當積極的行動者，而不願扮演被動的助手，也不願成為被操縱的掙錢工具，更不願做隨波逐流的軟木塞。
適應未來發展的新型管理理念
為了構成理想管理理念的基礎，我們完全有必要參考一下阿基尼斯、羅格利克、萊克特等人的觀點。
假定每位員工都是值得信任的。
很顯然，這裏的假設並不是指每位員工都是可信任的，也不是說這個世界上沒有人完全不可信任，我們應該正視員工存在差異性的現實。假設依據特定計劃而挑選出的員工是較成熟、健康、進化得很完美的人，並且具備良好的修養。良好的環境是此項假設的先決條件。
假設每位員工都完全了解現實中的一切情況。
在人本管理中，每位員工都擁有盡可能地被完全告知所有事實和所有真相的權力。這是一項非常明確的假設——人們需要知道真相、事實。對他們來說，掌握眼前的狀況是有益處的。真相、事實和誠實具有治療效果，讓人備感舒服與親切。實際上，每位員工都渴望這種假設。
假設所有的員工都有達到目標的激情。
所有員工都是很優秀的員工，厭惡浪費時間，也都反對工作沒效率，希望把工作做好。
首先，我們來討論一下完形動機的理論。完形指完整的形象或完整的形體。完形心理學家認為，任何的心理現象都是有組織的，是不可分割的整體。因此，學習是員工對於整體的刺激環境做出的整體反應，而不是針對部分刺激而做出分解式的反應。
接下來，我們來還應該談談美國經濟學家和社會學家——韋伯倫及其著作《工藝本能》。韋伯倫先生認為，工業體製雖要求員工努力工作、講究效率、共同合作，但是企業主真正關心的隻是賺大錢。在《工藝本能》一書中，他指出企業管理方式與人們追求利益的本能相互衝突，因為低效率的製度使得人們浪費大半的精力。
另外還要說明追求完美與改善缺陷的衝動。在大部分人身上不是缺乏衝動，就是衝動不足，因此組織必須選擇擁有合理衝動的員工。為了避免出現任何不實際、過於樂觀或過於悲觀的情緒，必須了解不同層次的人——什麼是沒有衝動或沒有足夠衝動的人，包括：心靈破碎、無助、遭受打擊、創作力降低、心情煩躁、被迫關切日常生計、精神錯亂、精神病患者，毫無審美觀的粗人以及心智不完整的人。
假設沒有在叢林和獨裁環境中存在的支配－從屬階層。
所謂的支配是指黑猩猩式的，兄妹式的，有責任心的，有愛心的。
世界叢林觀盛行的環境，即弱肉強食的環境，人本管理的模式絕對行不通。在這種環境下，所有人都轉化成斧頭和錘子，大野狼等關係，那麼兄弟之情、共享目標和認同群體就變得特別困難，甚至是不可能的。應該有一種能力可以讓全體人類互相認同，使全人類融合在一起。集權獨裁者不認同任何人，至多隻認同自己的族人。因此在選擇員工時，獨裁者必須被排除在外，除非對他們進行轉化的工作取得成功。
假設每位員工都有相同的終極管理目標，並且認同它。
在此很容易說清楚層級－整合原則如何取代權化－分化原則。舉一個皮亞傑日內瓦小男孩的例子。小男孩知道某個人是日內瓦人或瑞士人，但他必須長大後才能明白某個人既是日內瓦人也是瑞士人的原因，他也才了解某物可與另一物整合或包含另一物。也許，我們可以討論語意學者的多重價值和二元邏輯。
我們還必須了解專門研究團隊合作和組織認同相關的心理動力學，例如“我願意為老路傑斯而死”。或者我們試舉軍隊的例子，為了完成任務，即使是犧牲生命也在所不惜，但每個人會依據自己的能力，尋找最佳的解決辦法。這是問題導向而非自我導向。也就是說有人問：“什麼是解決問題或達到目標的最好辦法？”而不是對他們自己說：“對我自己、對我員工來說什麼是最好的？”
假設在組織內部，員工和員工彼此相處融洽。
同胞爭寵是指在同一家庭中，兄弟姐妹為了爭取父母的寵愛而相互嫉妒或競爭，這種行為充分說明良好但不成熟的衝動如何導致心理疾病。兒童需要母親的愛，但他不夠成熟，不了解母親可以把愛同時分給其他的孩子，因此他有可能去仇視弟弟。不過，他並不是真正地仇視自己的弟弟，隻是渴望擁有母親全部的愛。兩歲到三歲的幼童會對新出生的嬰兒進行攻擊，不過他卻不會敵視其他人家的嬰兒。由此可知，他並非敵視所有的嬰兒，隻是對分走母愛的兄弟姐妹充滿敵視。當然，在他們長大以後，就會慢慢了解到，母愛可同時分給每一個孩子，但這需要經過一段相當程度的心理發展。擺脫組織或團隊內的同胞爭寵行為，也必須具備高度成熟的人格。