這像是一係列不可能完成的任務：為最大限度地減少自己的庫存，華為會要求供應商備貨；即便產品規格有改動，供應商也要做到交貨迅速；技術條件改變以後供應商仍要按照同樣價格進行交易……這些要求不僅影響了華為的直接供應商，也通過供應鏈直接傳遞給了末端的那些間接供應商。然而，在這些供應商看來，為了在華為的供應鏈中生存，做這樣的改變值得。在過去數年中，這些公司的規模隨著華為的成長而迅速擴大。一位供應商原先在深圳一所中檔寫字樓裏租用一個大開間，不到兩年已經被員工擠得滿滿，起初，該供應商隻是試圖擴大一倍的辦公區域，但最近，他索性租下了另一幢寫字樓裏的整整一層——考慮到華為未來的發展速度，他的這一舉動不但不是發瘋，而且是未雨綢繆。
正是這些數百家華為供應商組成體係，支撐著華為2005年86億美元的全球合同銷售額，並且還在繼續支持後者在未來30％以上的年增長目標。
顯然，華為希望它的供應商也能像它對待客戶那樣重視成本和研發，並因客戶的需求改變自己的管理和服務。這樣的事情的確在發生，那些與華為合作多年的供應商，混合著利益、畏懼、警惕、尊重、效仿等多重複雜情感，似乎已變成了另一個“小華為”：反應迅速、注重質量、對價格敏感，並保持低調和神秘感。
身為華為供應商，要承受的最大的壓力來自價格。華為並不諱言這一點，因為它自己就是靠有策略地打價格牌起家的。最現成的例子是法國電信運營商NEUF準備在法國全境建設一個骨幹光傳輸網絡時，為了跟老牌運營商法國電信搶市場，NEUF的動作不但要更快，更激進，而且價格也要更便宜。為此，華為開出頗具誘惑力的條件，承諾以非常優惠的價格為NEUF建設最初的兩個城市的網絡並負責運營3個月，然後再交給NEUF評估。結果，華為進入NEUF的6大供應商之列，隨後牢牢占據第一的位置。
對於降低成本而言，華為會把壓力均攤到華為供應鏈上的每一家供應商身上——從直接供應商到最基礎的原料供應商。多年來，華為給其供應商留下的印象有二：一是對采購的管理十分專業；二是付款及時，這保證了華為供應鏈條的相對穩定。
華為對供應商的吸引力不隻是公平這一點，還有信用，或者說得簡單一點，付款及時。國內的供應商都領教過客戶千奇百怪的內部政策——有的客戶甚至告訴自己的財務人員，如果供應商沒有著急到要打官司的程度，就可以先拖著不付錢。因此，供應商寧可跟華為這樣說話算話的客戶以290天的賬期結算，也不願意跟一個沒有信用的公司簽30天的付款合同。某位供應商曾經試圖與多家電信設備製造商保持供貨關係，但他最後還是鐵了心要跟定華為合作，原因就是，“我們和華為在談判時無論如何爭執，一旦談妥，華為的結算一般都是非常及時準確”。
從華為的例子中我們可以看出，在與供應商、經銷商的合作中，企業通過信息、技術共享等方式，可以降低整個價值鏈的成本，提高總體利潤，實現“雙贏”，從而擊敗共同的競爭對手。麵向供應商市場的營銷策略是為了尋求原材料、半成品、勞動力、技術和信息等生產過程所必需的資源，並實現資源的合理分配；麵向經銷商市場的營銷策略是為了合理地進行資源的分配並取得市場技術設施的支持。在全球經濟一體化的條件下，越來越多的企業為了發展壯大，努力改變價值鏈上的經濟點。它們在加強實施企業組織內部各個職能部門的投入與合作、充分挖掘企業組織內部的生產能力、尋求利益最大化的同時，非常重視產、供、銷整個價值讓渡係統的良好協作以共同創造更多的價值，這些企業追求的是整個價值讓渡係統的“群贏”結果，並充分挖掘出蘊藏在企業組織之間的巨大生產力，以提高整體價值讓渡係統的競爭力。以往，企業將它們的供應商和經銷商看做是導致企業成本上升的主要對象，在某種意義上說，視他們為敵人。而如今，它們認識到企業除了自身的價值鏈外，還需要通過供應商、經銷商和最終顧客的價值鏈尋求競爭優勢，把供應商、經銷商作為夥伴而不是競爭對手，更加密切地與之合作會帶來很多好處。
麵對日益突出的零供矛盾，國美正在改變它曾經賴以成功的模式，借以實現自身商業模式的轉型。
國美總裁陳曉表示，供應商的進場費將被取消。店裏的廠家促銷員也將被國美的銷售人員取代。國美將與廠商簽訂更多的包銷定製產品，賺取產品差價，這部分包銷定製產品貨款采取現款現貨的方式，需要更大的資金流。國美與海爾簽訂了100億元的采購大單，雙方在合同中約定：國美不向海爾收取合同外的費用以及進場費，雙方交易透明化，而海爾將向國美提供更具競爭力和高性價比的產品。據悉，國美已經與索尼、西門子、飛利浦、海爾四家重要的家電廠商簽署了類似協議。在雙向的利益承諾下，國美取消或降低進場費等費用，而廠商則要為國美提供具有更大利潤空間的產品，讓國美從中賺取差價。