第一部分
德威特·華萊士
論及雜誌，人們自然會想起美國的德威特·華萊士。因為正是這位當年做過推銷員的牧師之子，在20世紀開始不久，當種種信息日益增多，各類書籍、報刊空前增加之際，針對社會需求，辦起了一家文摘類的刊物，它問世後，很快贏得了眾多的讀者，不僅成為美國最暢銷的期刊，而且還是迄今為止全球銷量最高的雜誌。
試辦袖珍型雜誌
德威特·華萊士於1898年出生於美國明尼蘇達州的聖保羅。其父詹姆斯·華萊士為基督教長老會牧師，曾任長老會麥卡拉斯特學院院長，精通希臘文和拉丁文。德威特·華萊士在1909年前後相繼就讀於麥卡拉斯特學院和伯克利的加利福尼亞大學。大學畢業後，華萊士在聖保羅一家出版農業雜誌和教科書的威伯出版公司工作，並曾為從事日曆和廣告業務的大印刷商當推銷員。年輕時的華萊士不僅喜愛運動(80歲時還在他的莊園裏掄大錘鍛煉身體)，而且還受他父親的影響，酷愛閱讀。當他在威伯出版公司服務時，華萊士就想創辦一種文摘式的刊物。他覺得在現代社會裏，人們越來越渴求知識，但書報、期刊浩如煙海，普通讀者既無精力也無財力去遍讀它們，如果能將一些有長久價值、廣泛興趣的文章，經過篩選、摘錄，彙編成冊，便於攜帶和保存，定受讀者歡迎。他在第一次世界大戰的墨茲·阿爾貢戰役負傷住院期間，開始了實驗。他將一些報紙雜誌中的文章剪下，在不損原意的情形下予以壓縮刪節，形成了一部分稿件。回到聖保羅故鄉後，他在圖書館裏繼續從事抄寫和刪節文章的工作。很快他又搜集、壓縮了不少文章，然後將兩次加工的文章，合在一起，縮成了一本袖珍型雜誌，發行200冊，分寄給紐約的發行人和可能的支持者。不料，寄出的樣本受到冷遇，出版商們認為華萊士選錄的材料過於嚴肅，不合市場胃口。
創辦《讀者文摘》
袖珍雜誌發行受挫並未使華萊士灰心喪氣。他在1921年索性辭去西屋電氣公司的工作，全力以赴地為籌備文摘式的新雜誌而奔走。他的計劃還得到了未婚妻萊拉·艾奇遜的熱情支持。他從朋友那裏借得5000美元做資本，在紐約格林威治村租了一家非法酒店的地下室，成立了《讀者文摘》公司，並且著手剪輯、刪節文章，然後油印出來。1921年發出征訂單。不久，他們蜜月歸來時，收到了1500份同意訂閱的回執。1922年2月，第一期《讀者文摘》正式出版。
新問世的《讀者文摘》是一種書籍式的月刊，外觀小巧別致。華萊士夫婦本想使《讀者文摘》成為一份女性雜誌，但很快就改變了他們的主意，把男性讀者也作為其對象。在談到該刊的編輯方針時，華萊士稱其選稿有三項標準：第一是“適用性”，即每篇文章要與讀者有關；第二是“持久的興趣”，即這些文章在一年後讀者仍覺得有一讀的價值，並感到有興味；第三是“建設性”，即它提倡樂觀和進取精神。《讀者文摘》在創刊後的相當長的時間裏，由華萊士夫人初選文稿，而華萊士本人除掌握編輯部全麵工作外，還承擔了大部分的刪節任務。1929年時，《讀者文摘》有了216萬個訂戶，收入超過60萬美元。隨著發行量上升，該刊工作人員逐漸增加，但1936年前其職員多為業餘者，而且其中隻有兩名曾在雜誌界服務過。第一位加入《讀者文摘》的職業編輯是曾在《北美評論》編輯部工作過的肯尼思·W·佩恩。另一名是曾任《大眾科學》發行人的艾伯特·L·緬科爾，他在辦刊上給了華萊士許多寶貴意見，並於1939年出任了《讀者文摘》的總經理。華萊士定期考核工作人員，成績優良者受獎勵，不稱職者常被解雇。華萊士主持下的《讀者文摘》不允許職工的親屬在該刊工作。
華萊士從創辦時起，對《讀者文摘》的文字質量方麵便提出了嚴格的要求。有的稿件內容可取，但文字低劣，他也堅決不用。這成了《讀者文摘》的傳統。後來愛德華·T·湯普森主管該刊編輯業務時，也以此精神要求它的編輯與作者，要他們充分了解雜誌的讀者對象，為《讀者文摘》寫稿編稿，不但在內容上應切合讀者水準，而且文字也要通俗易懂，避免使用難懂的方言和行話。該刊反複強調，表達上要簡明扼要，一針見血，反對拖泥帶水和陳詞濫調。《讀者文摘》由於在語言上的刻意追求，因而它所載的一些文章，被美國很多學校選為英語教材。
華萊士的《讀者文摘》稿源豐富。該刊編輯人員經常瀏覽的期刊在500種以上，每年至少還要閱覽包括原稿在內的1000多部著作，以便從中物色到可供選用的文稿。為了吸引讀者投稿，《讀者文摘》設立了諸如《個人一瞥》、《生活在美國》等專欄，為它撰稿的讀者遍及於社會各階層。此外，還有20名社會名流、教授、專家擔任《讀者文摘》的巡回編輯，為它到世界各地采訪、撰寫世界政治、經濟方麵的調查報告。隨著該刊銷量增長，華萊士支付的稿酬也較一般報刊為豐厚。最初，他為刊登一篇文章約付100美元稿費；到他逝世前一年，即1980年，為《讀者文摘》撰寫的文章，最低每篇為2600美元，被轉載的稿件，原作者及原載該文的雜誌，每頁(32開)至少各獲450美元。
影響不斷擴大
華萊士的《讀者文摘》的銷量不斷增加。1933年，其銷量為100萬冊；第二次世界大戰期間，該刊銷量由400萬冊增至900萬冊；1980年更猛增至2800萬冊。
1938年，《讀者文摘》在英國發行第一個海外版，此後它的國外版不斷出現，80年代時每月以16種語言和40個版本，在163個國家和地區同1億以上讀者見麵。在亞洲《讀者文摘》發行5個版本，即亞洲英文版、中文版、韓國版及印度英文版。亞洲英文版發行33萬冊，是亞洲最暢銷的英文雜誌。中文版創刊於1965年，發行約25萬冊，主要發行於港、台及南洋華僑居住地。
華萊士夫婦初創《讀者文摘》時，決定了刊物不登載廣告的原則，此後30年中也一直堅持這項規定。1954年，該刊出現了50萬美元赤字，並預測次年將虧損更多。在此情況下，華萊士在《讀者文摘》上提出兩種方案，征詢讀者意見：一、雜誌不提價而刊登廣告；二、不登廣告而提高售價。結果80％左右讀者同意刊登廣告而維持原訂價(035美元)。於是該刊決定從1955年起接受廣告，消息傳出後，廣告社和廣告戶蜂擁而至，不到半個月，收到了要求刊出1107頁的廣告申請單，相當於它原訂第一年刊出廣告數的3倍。頭10年(1955~1984年)共獲廣告費351億美元。從1979年起，他又打破了不刊登酒類廣告的慣例。
華萊士後來將《讀者文摘》編輯部遷至紐約以北20公裏的普萊桑特維爾。總部的電子計算機，儲存著數千萬個讀者的情況，它們是該刊與世界各地讀者保持聯係和推銷出版物的寶貴資料。為了保證其準確性，他們每周對讀者名單進行兩次核對與補充。
自1950年起，華萊士又在《讀者文摘》之外，出版了《讀者文摘書摘本》，每年出5卷，在國內外全年總銷量也超過1000萬冊。
華萊士於1981年3月去世，享年91歲。這時，他創建的《讀者文摘》經過半個多世紀的發展，已經成為一個龐大企業。它及其所屬機構，每年總收入已達8億美元左右，這個數字使其名列於美國500家大企業的中間地位。
安德烈·邁耶
安德烈·邁耶毫無疑問是一個性格複雜、內心豐富的人。他白手發跡，很快成為華爾街的金融大王。被稱為“我們這個時代投資銀行領域中最具創造力的金融天才”，美國前國防部長和世界銀行總裁稱其為“一個巨大、絕對的獨一無二的人”。
銀行家的乘龍快婿
安德烈·邁耶於1898年生於巴黎一個富裕的猶太人家庭。
邁耶上學時的成績一直不錯，但由於他的父親後來沉湎於賭博，使一家之主的位置出現了空缺，因而邁耶不得不在15歲就棄學，毅然挑起了一家5口人的生活重擔。
據說邁耶13歲時就能背出巴黎證券交易所的所有價格。所以當他很快找到交易所送信員這一差使時，家裏的人並不感到驚訝，很快他又受雇於一家私人小銀行。
正值第一次世界大戰時，金融人員大量流失，邁耶闖入了銀行界，並可以自由地學習該行業所有的業務。
第一次世界大戰時期(1914~1918年)，政府財政舉步維艱，但滿天飛的內外債借據卻使銀行業蒸蒸日上，這種交易深深吸引了頭腦機敏、精力充沛的邁耶。於是，邁耶每天清晨四點就起床閱讀《金融報》，計劃一天的行動，而且還經常邊吃飯邊和家人談論市場行情。很快地，這位不滿20歲卻能撫養五口人、精明而勤奮的年輕人的名聲就逐漸傳播開來。
不久，他又娶到了著名的猶太銀行家萊曼最年輕漂亮的女兒。
1927年，他成了“拉紮爾兄弟”的合夥人。
邁耶進入拉紮爾銀行的第一個貢獻是，將拉紮爾銀行控股的法國著名的雪鐵龍公司下屬的專門賒銷汽車的一家子公司，擴展為法國第一家消費者金融公司，減少了當時資金吃緊的雪鐵龍公司的財政負擔。
邁耶的第二個貢獻則是，將搖搖欲墜的雪鐵龍汽車公司賣給法國另一家大公司，使法國在大蕭條期間(1929—1933年)最嚴重的工業危機之一得到解決，因此深受工人、法國政府和雪鐵龍債主們的喜歡。
這兩件事不僅使邁耶聲譽鵲起，而且使他在政界也羅織了一張有力的關係網，並獲得了法國政府頒發的榮譽勳位勳章。
不出一年就成為老板
不久，第二次世界大戰爆發了(1939年)，希特勒瘋狂的反猶政策，使他不得不逃往美國避難。
剛到美國後，邁耶在紐約的拉紮爾營業機構還隻是一個局外人，他已失去了在巴黎的地位。但是他並不氣餒，暗暗地對自己的少數知心朋友說：
“不出一年我就會成為老板的。”
這句話出自於一個對紐約人生地不熟、又不會英語的普通人之口，似乎是荒誕之言。
但是，在一年之後，他成為了紐約拉紮爾營業機構的經理。
邁耶一上任，就對紐約拉紮爾營業機構進行了大刀闊斧的改造，決定把公司建成一個非常隱秘，主要服務於上流社會和少數人的商行。
但邁耶同時也清醒地意識到自身的弱點，那就是他對美國的大公司和上流社會一無所知，因此他需要一個在美國有名望、交際廣的合夥人。
幸運的是，邁耶很快找到了這樣一個人，這個人是美國許多大公司的董事和投資銀行家，他為邁耶帶來了一大批客戶。
之後，他又物色了兩名合夥人，一名是精通華爾街業務的聯絡員，另一名則是一位精通證券分析和投資的大學教授。
這種做法的用意很明顯，邁耶不希望拉紮爾僅僅是一家投資銀行，他想讓拉紮爾成為一個投資者。
很快，邁耶第一次嚐到了戰後經濟中的良機帶來的好處。
1946年4月，美國最高法院確認了證券和兌換委員會解散幾個大公用事業控股公司的權利。這個決定使得諸如“電力債券和股份”等控股公司的股票價格陷入一片混亂。邁耶及其助手研究後決定：控股公司股份的內在價值——即使它們被迫解散——也遠遠超出當時的拋售價格。所以他們就買進，買進，再買進。
不久事實就證明了邁耶一夥人的英明預見，股份的變現價格遠比人們預想的還要高，邁耶後來說：
“這是我掙的最容易的一筆錢，實在是太容易了。”
此時，投機熱再次在美國彌漫開來，許多債券一上市就被搶購一空，而且價格上漲幅度很大。於是，邁耶就抓緊機會大肆投資，經過他和幾位助手的精心策劃，每一樁生意都給拉紮爾帶回豐厚的利潤。同時，邁耶還廣泛結識企業、金融界朋友，使他逐漸在華爾街占有了一席之地。
兼並，兼並，再兼並
若論在20世紀50年代的賺錢藝術，邁耶更樂於選擇合適的小公司進行投資，然後再利用自己是投資者的身份，幹涉公司的未來；或通過擴展公司的規模和業務範圍，最好是通過合並其他小公司，然後再選擇有利時機出售，從而獲取最大的利潤。
許多小公司在邁耶的神奇力量下變成了大公司，使公司的經營者和股票投資者都感到公司在日益壯大。
1951年，邁耶首先購進了一家名為“北美礦物分離”的小公司，接著又購進了一家粘土公司，然後又將粘土公司一分為二，把粘土公司的一半和礦物公司合並，把粘土公司的另一半出售，淨賺550萬美元。
後來，邁耶又將粘土礦物公司和另一家生產高嶺土的公司合並，更名為“礦物化工公司”——引起了華爾街的注意。當公司合並後4個月，該公司的股票一直上漲到每股22美元使邁耶獲得了4倍的利潤，加上先前賺的550萬美元，淨賺850萬美元。另外，邁耶還持有450萬的“礦物化工公司”的股票。
1960年7月，邁耶又策劃了將“礦物化工公司”和一家著名的國際金屬交易商行“菲利普兄弟”商行合並，然後將該公司的股票出售又淨賺了840萬美元。
邁耶又策劃了“菲利普礦物化工公司”和另兩家大型采礦企業合並，構成了能夠控製世界貴金屬和礦物生產、加工、銷售的更大的托拉斯。
當公司的股票上市時，股東們獲得了比原投資高24倍的利潤!邁耶獲得了110萬美元的傭金和520萬美元的利潤。
邁耶按照自己的“兼並、兼並、再兼並”的快速致富戰略，合並了若幹家企業，再一次獲得了豐厚的利潤。
邁耶在一次對海地一家世界上最大的種植園的投資中，為了分散風險，邀請包括洛克菲勒兄弟在內的幾家大股東入股。這些股東由於擔心戰線太長，紛紛退出。
邁耶經過周密分析，決定和另一家投資夥伴冒險投資。事實上這筆600萬美元的投資根本不存在什麼風險，幾個月之內他們就賺了1000多萬美元，足見邁耶的魄力和膽識。
滾滾的財源不僅使邁耶本人成為大富翁，而且也給他帶來了巨大的社會聲望，由於他的樂於助人和熱心，使他在猶太人中享有崇高的威望。
1979年，他以81歲的高齡離開了人世，留下了9000萬美元的遺產。他曾擔心交納高額的遺產稅，早在10年前，就將財產以各種信托形式分散了。
人們估計，其財產總值不少於3億美元，或許能達到8億美元。
朱恩·特雷普
盡管他使飛行變得看起來很有魅力，但泛美公司的成立確實使我們這些“其他人”有了更多的出外旅遊的機會。
用商業學院的標準來衡量朱恩·特雷普，可以說他不是一個典型意義上的總經理，至少他不善於授權，他常常是未經通知主管經理就完成了交易，他差不多是獨自建立了全球性航空公司：泛美航空公司。他的行為給人的印象，是他已經擁有了整個世界，他的確有這樣的念頭。今天，他建立的公司已經消亡，但他的信念仍未改變。
1921年，朱恩·特雷普從耶魯大學畢業。在華爾街沒幹幾天他就完全厭倦了。因為飛機使他著迷，他認為將來的旅行應是航空旅行。於是，用他繼承的遺產作資本，特雷普加人紐約的長島航空公司，向有錢人提供出租飛機服務。但不久特雷普就失敗了，他從富裕的耶魯同學處借了些錢，又加入“柯羅裏爾空中運輸公司”。該公司剛剛取得從紐約到波士頓的第一份美國航空郵遞合同。那時，有錢人喜歡到與眾不同的地方遊玩，朱恩因此決定建立自己的航空公司為他們服務。1927年10月28日，由三個公司合並而成的泛美航空公司成立。特雷普開始經營從凱威斯特、佛羅裏達到哈瓦那(古巴)的航空業務。
特雷普有一種超乎常人的能力：他使泛美航空公司隨航線擴展而逐漸成長。首先是在島與島之間開辟航線，越過旅遊點進入墨西哥；接著，航線又延伸到中美洲和南美洲；最後泛美航空公司開辟了全球航線，跨越太平洋，並在30年代後期跨越大西洋，到二戰結束時，特雷普已經擁有了真正的全球化航線係統。
特雷普最早認識到，空中旅行不應隻是一幫全球漫遊的精英的專門享受，而會成為普通人都能享受到的服務。1945年，在別的航空公司還沒有想到或做到這一點時，特雷普決定在紐約——倫敦航線上使用旅行者階層機票製，他將往返票價削減過半，僅為275美元(今天價格應為1684美元)。這一創舉在航空業內引起了騷動。整個航空業的票價都是由國際航運協會這個卡特爾組織製定的，它不喜歡特雷普的“旅行者階層”。令人難以置信的是，英國對泛美公司有旅行艙位的客機關閉機場，不許降落。泛美公司被迫將航線轉向“雪龍”(愛爾蘭)。航空業厭惡競爭，但特雷普的票價將使旅行者負擔得起漫長的空中旅行費用。這一點符合弗雷德茨·蘭克爾在70年代和弗吉尼·亞特蘭蒂克在近十年提出的理論。
特雷普設法開辟了另一條卡特爾不能阻礙他行動的航線：紐約——聖朱安(葡萄牙)。泛美公司製訂的單程票價僅為75美元，於是每班航機都爆滿。最後，在1952年，特雷普對國際航運協會的無情攻擊使所有航空公司都不可避免地接受了“旅行者階層”，但特雷普的視線卻早已轉向下一個決定公司命運的問題上了。
50年代初期，跨海飛行仍是富人和名人的專利，對百萬普通大眾而言，那隻是一個夢想。特雷普發現，波音公司和道格拉斯公司製造的噴氣飛機可以結束這一局麵。他定購了大量的噴氣機，1958年10月，泛美公司的第一架波音707客機從紐約起飛，前往巴黎。
航空業的噴氣時代開始了，一切都發生了巨大的變化。波音707飛機的時速是它所取代的螺旋槳飛機的二倍，達每小時605英裏；其載重量也是螺旋槳飛機的二倍。噴氣式飛機最初是用來克服惡劣氣候的，其飛行高度為32萬英尺以上，就像是民用的B—29轟炸機。但引起特雷普興趣的並非是以上數據，除了發現噴氣機對旅客很有吸引力之外，他考慮的是每人單位裏程成本。
首批訂購的波音707客機每排有五個座位，兩個在過道的一邊，另三個在過道的另一邊。特雷普將它改為每排有六個座位，增加乘客量並再次降低票價，使旅客乘坐泛美航空公司的噴氣飛機更便宜，更可取。公司預計，到1965年底，將有35億人次乘坐國際航班；到1980年，這一數據還會增長20％。
特雷普又有了一個更大的主意。他的想法是：隻有用更大的飛機才能在國際航線上運送更多的乘客。他把這一想法告訴老朋友波音飛機製造公司老板比爾·艾倫，並說，他需要的飛機其容量應為波音707飛機的25倍。從波音707飛機的研製成本來看，特雷普的要求無疑會令人大吃一驚。然而，特雷普並未停止對飛機容量的進一步追求，盡管泛美航空公司使用的波音707客機的單位裏程成本指標隻有66美元，在所有航空公司中都是最低的，但特雷普仍然要求波音公司製造更大型的飛機，使他能將這一指標再降低30％。他對艾倫說：“隻要你製造出這樣的飛機，我就會買。”艾倫的回答是：“隻要你買，我就能製造。”特雷普訂購了25架飛機，單價為45億美元，是那個時代的天價。
在特雷普領導下，泛美航空公司可以經常用新購買的飛機向同行挑戰。特雷普請查爾斯·林德伯格負責重新裝修飛機客艙，查爾斯為泛美公司的第一批噴氣機增加了艙位，並為公司開辟了飛越大西洋及亞洲的商業航線。他手下的工程師爬遍了所有的波音客機，重新改裝客艙，好像公司深信新的波音747會帶來巨大利潤。
特雷普使噴氣機的訂單膨脹，可說是出於單純的運氣。然而，特雷普很快又認識到波音747將會被一種更大的超音速飛機取代，新的飛機容量更大，但成本卻如亞音速噴氣機一樣便宜。這又一次激起了特雷普的希望。
為此，他深信在波音747飛機上，駕駛員應該坐在駕駛座的上部。他認為，波音747最後的命運就應是一種能飛行的大馬車。波音公司向他展示一架747客機的木質實體模型時，他在機內搜尋了一番，最後來到駕駛艙下的空餘空間，“這是做什麼用的?”他問，一個工程師回答：“是機組人員休息區。”“休息區?”特雷普咆哮起來，“這裏應留給乘客使用!”
於是，波音747飛機的聯合製造者特雷普為我們創造了這種全球旅行的機器。1984年6月，他以波音747客機組建了“弗吉尼亞大西洋航空公司”。那時，波音747正如特雷普所料想的，真正縮短了地球上的距離，使空中旅行真正地大眾化了。
可悲的是，正是波音747客機使泛美公司走上了絕路。
特雷普在70年代早期訂購了太多的波音747飛機。緊接著全球性石油危機嚴重打擊了航空業，他的公司再也沒能從打擊中恢複過來。波音飛機製造公司也因投產747飛機的成本過高而幾近破產。
特雷普是一個新大陸的發現者。在以往競爭激烈的年代，他能實現空中旅行大眾化。可惜的是，他未能重建泛美公司。約在他去世後第十年，泛美公司解散，並於1991年最終消失了。
從特雷普的整個經曆來看，他一直受美國人偉大的本能的驅使：在一個市場產生前去尋找它，然後才使它產生。從實際意義上可以說，特雷普是國際航空之父，他激發了整個航空業的興趣，並甘心以自己的公司來冒險驗證他的信念。對這種人，你能不敬佩嗎?
沃爾特·迪斯尼
第一家多媒體王國是在動畫的基礎上建立起來的，但是它的幸福的基調卻掩飾了創建者陰鬱的心靈。
沃爾特，迪斯尼創造了米老鼠和第一部動物明星電影，他還投資興建了迪斯尼樂園和現代多媒體公司。不管怎麼說，他的發明已經影響了我們的娛樂世界和生活經曆。但是，沃爾特，迪斯尼做的最有意義的事情，是為他自己建立了巨大的聲譽。
毋庸置疑，迪斯尼在很久以前就成了一種品牌，在受到永久性的大眾關注的同時，也受到了殘酷的侵襲。作為引導父母追求純潔、適宜的兒童娛樂的一座燈塔，迪斯尼商標——其創建者格式化的簽名和米老鼠的形象——使我們普遍認同它所表現的內涵沒有偏離安全、健康和愉悅的美國生活方式的主流。
現在，這一商標顯示出迪斯尼公司是家每年銷售額達22億美元的企業，而且是全球最大的傳媒公司。它為其創建者提供了許多無法想象的衍生產品，其中一部分甚至給他帶來了詛咒’，因為他無法對所有的細節作出長遠的思考。當他的公司充滿了美好的商業前景時，這個複雜、陰鬱的決策者對此並不感到由衷地高興。
將沃爾特·迪斯尼看作“一個沒有快樂的靈魂”，會在年長的美國人中引起混亂。通過迪斯尼公司數年來持續不斷的宣傳誘導，他們認為沃爾特·迪斯尼是“最快樂的人”，迪斯尼公司的一則常用的促銷廣告就是：“我們的任務就是將歡樂帶給大家。”隨著插科打諢，沃爾特·迪斯尼暗示這任務很輕鬆，因為他常常是一邊工作一邊吹口哨，表明“我沒有壓抑的心情”，“我很快樂，而且是非常快樂”。
人人都確信這一點，它聽起來似乎有理。不是嗎?如果有人有資格在晚年享樂，那個人必定就是沃爾特·迪斯尼!難道不是他成功地實現了美國人最美妙的夢想嗎?是他沒有創造一隻可愛的老鼠，將快樂送到千家萬戶?還是他沒有運用其聲名和財富，為孩子們扮演慈祥的講故事耍魔術的叔叔?但沒有哪一個企業家的勝利在當代受到了如此多的觀眾的憤怒和恐懼的攻擊，與沃爾特·迪斯尼相比，亨利，福特和比爾·蓋茨應該是很幸運的了。
一位善於觀察的作家將迪斯尼描述為“一個高個子的憂鬱的男人，飽受內心苦痛的煎熬”。這種描寫引起了人們對他的更大的興趣。事實上，沃爾特·迪斯尼叔叔沒有作長輩的氣質，雖然他能控製自己身上的粗野特性而表現得很和藹，但他身上具有的畏縮、懷疑和自我抑製的特性是奇怪的，並且，每一種特質都有很好的——或者無論如何是清晰的——理由。
沃爾特·迪斯尼，出生於一個與其說是經濟的貧困，不如說是更糟糕的情感上貧乏的家庭。他的父親艾力斯是個不負責任的家夥，終日在好萊塢的中心地帶遊蕩，尋找各種成功的機會，但他總是失敗。他將這種失敗轉變為對孩子們情感的攻擊，這使他的孩子都盡可能早地從他身邊逃走了。
沃爾特·迪斯尼是艾力斯的幼子，他在16歲時加人紅十字會，服務於第一次世界大戰。在為紅十字會服務期間，迪斯尼一直都在作畫。服役結束後，他作為一名商業藝術家在堪薩斯城開設了工作室。在那兒，迪斯尼發現卡通畫是一個為他開放的全新的領域，他決定以此來逃脫父親那樣的悲慘的命運。
動畫片這種藝術形式吸引了迪斯尼，這非常符合他的個性。每個動畫卡通都可以建立一個小世界，一個與現實生活有所不同的世界，一個個人最終可以完全控製的世界。“如果他像一個演員，他隻好把自己撕碎”。嫉妒的阿爾弗雷德·希區柯克後來就是這樣評價迪斯尼的。
迪斯尼在他的工作室裏辛勤工作，生活簡單到隻吃罐裝蠶豆過日子，這像是任何成功的故事裏都有的值得懷念的時光。直到他遷到洛杉磯與他善良、精明的哥哥霄合夥，才結束了這種艱難時光。雷照顧迪斯尼的生意，他則開始了最初的創作。即使如此，他的第一部作品仍然被盜了。這一事件的發生很自然地強化了迪斯尼的控製欲和保護意識，它也為後來成功的米老鼠開辟了道路。後續的作品相當成功，他創造的動畫形象成了不可征服的快樂的化身。
然而，這些成功無不歸因於迪斯尼對技術的執著追求。他是第一個為卡通配上音樂和其他聲音的人，這一創舉使他創造的動畫形象為觀眾交口稱讚。特別是在有聲電影發展的早期，現場拍攝的電影還束縛在固定的鏡頭和話筒前時，迪斯尼的動畫片就已征服了無數觀眾。
20世紀30年代是迪斯尼藝術才能的黃金時期。像在早期采用有聲電影製作動畫片一樣，迪斯尼又采用了彩色印片法。他雖然不是一個差勁的煽情者，但他證明了他是第一流的滑稽人物和故事的編導者，是一個有點學究氣、也有點愚昧可笑但始終都在親自工作、實踐的老板。他使公司中的畫家隊伍成為具有非凡技術和創造能力的行家。當迪斯尼在他的第一部故事片(白雪公主和七個小矮人)上冒險投資時，事實證明這是毫無風險的，影片獲得了空前的成功。連聰明的藝術家從片中也能看到一種平民主義的真實性——自然、天真，有些情感化；勇敢並不乏對生活的鄭重承諾。這就是該片的引人之處。
但是大家都誤解了迪斯尼。在此後他的悲慘而富有機靈勁的“匹諾曹”和雄心勃勃的“幻境”裏，雖然他使技術的發揮達到了極致。但這些影片卻不盡人意，除了令人難以忘卻的動畫和連篇累牘的陳辭濫調外，再無新的東西。它表明的事實是正如電影史家大衛·托馬斯所言——“他的吸引力沒有內涵”。
迪斯尼在他的作品中努力地表現了現實主義。在他的童年時代，曾有過一段美妙時光，那時他們家居住在密蘇裏州馬克汀郊外的一個農場裏。迪斯尼便在他的作品裏表現這種小鎮生活的甜蜜和那種他曾短暫嚐試的價值觀。
他對快樂的執著追求就像一劑止痛藥一樣，減輕他內心的痛楚。但1941年，一場勞資糾紛再次結束了他不切實際的幻想。
從商業角度來看，迪斯尼有他成功的一麵，絕大部分人都希望他的娛樂有令人舒適的引人之處，而不願有“混亂的聰明”——尤其是在他們養育小孩時更是如此，迪斯尼改編的民間傳說脫離了它原有的粗糙、情感化和富有說教性的桎梏，而更富有娛樂性。因此，他受到了電影評論家的攻擊和社會批評者的輕視，正如一位評論家所言，迪斯尼的影片喪失了“故事後麵的原有的生活衝動”。
迪斯尼不想在動畫中傾注太多的說教力。對他來說，所有的問題都和影片能否上演有關。或許他願意作一個文化傳統的衛道士，但他更多關注的是技術，而不是對舊文化的虔誠的信仰。
他理所當然地成了好萊塢涉足電視的第一位名人。他製作的影片曆數十年而不衰，其原因在於電視業不僅是個獲利機構，而且是對他全部作品的推動與傳播。通過電視播出了大量作品，包括令人捧腹的生活喜劇、嚴格擬人化的自然記錄片，當然也少不了迪斯尼樂園。他在樂園上傾注了大量心血。
對他而言，迪斯尼樂園是又一次冒險。他全身心投入樂園的設計，並在設計中加入了很多現代城市規劃方麵的最好的特征，並將這些特征轉化為“形象”。由此，樂園中的所有模擬物，及至危險的建築、場地和荒誕形象都能安全複製。在他看來，迪斯尼樂園比任何電影都好：它是三維的立體空間，沒有敘述情節的麻煩。事實上，樂園比現實生活還美妙。樂園提供了假象的環境，給人們一個在荒漠的、完全受控製的環境中的經曆，帶來足夠的刺激和快樂。在樂園中，現實社會的汙垢、生活中發生的不幸和其他真實的情感都不存在，人生活在虛幻的快樂的世界裏。為創建迪斯尼樂園，迪斯尼被迫削減其他產業以滿足這個豪華而巨大的世界的需要。1955年，迪斯尼樂園開放時，所有的一切都改變了，現在迪斯尼擁有了自己的世界，人們必須按他的意誌去遊玩。
在迪斯尼65歲死於癌症前，我們可以想像到他是快樂的。他終於設計了一套機製，不停地修補他的世界。這個被攆出平靜的小鎮生活的滿懷渴望的小夥子，現在終於成為帝王——不，是絕對的獨裁者——統治著他可以將其想象強加於任何人的一塊土地。這個不安分的野心勃勃的年輕企業家已擁有令人無法想象的財富、權威和聲譽。在後來，當被問及什麼是他最驕傲的東西時，迪斯尼沒有提及歡樂的兒童，也沒有提及他傳播的家庭價值觀，他回答說：“重要的是，我能建立一個組織並能控製它。”這可不是孩子們的沃爾特叔叔的情感，但是，沃爾特·迪斯尼的作品——許多是人們不願接受的和常常沒有足夠研究的——將持續、細致入微地影響著我們生存、思考和夢想的方式。
克裏曼·斯通
克裏曼·斯通，1902年出生。很小的時候，他的父親就去世了，他的母親是一家保險公司的推銷員。
克裏曼·斯通是美國聯合保險公司董事長，是全美乃至整個歐美商業界都享有盛名的大商家。斯通通過自己的奮鬥，為社會做出了非凡的貢獻。他根據自己的經曆，向世人告知成功的秘密以及由之所帶來的幸福生活的意義。
克裏曼·斯通追隨拿破侖·希爾學習創富之術，由一個隻有100美元的年輕人，自我奮鬥成為令人矚目的富豪。
斯通一生都在從事推銷，既推銷保險，也推銷信念和使人成功的方法。為了廣泛傳播自己的思想和信念，他與人合寫了《用積極的心態獲得成功》一書，該書發行了25萬冊。1962年，他又寫了《永不失敗的成功之道》，這本書也很暢銷。為了在更大範圍內傳播自己的信念，他還創辦了雜誌《無限製成功》，斯通在出版業的最大舉措是於1960年買下霍斯恩出版公司。
至此，斯通身兼三職——美國混合保險公司的董事長、阿波特公司的董事、霍斯恩公司的董事長。他成了美國最富有的人之一，在六七十年代，擁有的資產已達4億美元之巨。
斯通童年時曾賣過報紙。斯通賣報時，有一家餐館把他趕出來好幾次，但他還是一再地溜進去。那些客人見他這樣勇氣非凡，便勸阻餐館的人不要再踢他出去。結果他的屁股被踢得很疼，口袋裏卻裝滿了錢。
這事不免令他深思：“哪一點我做對了呢?”“哪一點我做錯了呢?下次我該怎樣處理同樣的情形呢?”他一生中都在這樣地問自己。’斯通很小時父親就去世了，他由母親撫養長大。他母親對他個性的形成有著很深的影響。
斯通的母親替人縫衣服，幹了好幾年，存了一點錢。還在小克裏曼十幾歲的時候，她就把錢投到底特律的一家小保險經紀社。這個保險經紀社替底特律的美國傷損保險公司推銷意外保險和健康保險：每推銷出一筆保險，就收到一筆傭金。這家保險經紀社僅有一間租來的、積滿灰塵的小辦公室。推銷員也隻有一個人，那就是斯通的母親。她第一天一點成績也沒有。然後，她來到底特律最大的銀行，一位高級職員買了保險，又準許她在大樓裏自由走動，結果那天共有44個人向她買了保險。
這個經紀社發展起來了。斯通16歲念中學時那個夏天，他也試著出去推銷保險。他的母親指導他去一棟大樓，從頭到尾向他交代了一遍。但是他犯怵了。這時，當年賣報紙的情景又重現在他眼前，於是他站在那棟大樓外的人行道上，一麵發抖，一麵默默念著自己信奉的座右銘：“如果你做了，沒有損失，還可能有大收獲，那就下手去做。馬上就做!”
於是他做了。他像當年賣報紙那樣壯著膽子走進大樓。他沒有被踢出來。每一間辦公室他都去了。那天，隻有兩個人向他買了保險。以推銷數量來說，他是失敗的，但在了解自己和推銷術方麵，他收獲不小。回家的時候，斯通賺了幾元傭金，覺得已經不錯了，他知道他有克服恐懼的那種勇氣，而且他還想出了克服恐懼的技巧。
第二天，他賣出了4份保險。第三天，6份。他的事業開始了。
那個假期及後來放假的日子裏，他繼續替母親推銷健康保險和意外保險。他居然創造了一天10份的好成績，後來一天15份，20份。他分析自己：為什麼成功了?他終於發覺，因為他有了“積極人生觀”(PMA)。
20歲的時候，斯通搬到芝加哥，開了一家保險經紀社即“聯合登記保險公司”。不久，他就雇用了1000多名保險推銷員，遍布各州。而且每州都有一名推銷總管，領導推銷員，他自己管理各地總管。後來又在芝加哥設總部，總部之下的幾個副職幫助斯通主管全盤，那時斯通還不到30歲。
但那時候，整個美國籠罩在經濟大恐慌之中。有一陣子，斯通好像也要走上末路：大家都沒有錢買健康保險和意外保險，真有錢的人卻寧願把錢存下來以防萬一。這一段艱難時光給斯通添加了幾條如何對付困難的座右銘：“如果你以堅決的、樂觀的態度麵對艱難，你反而能從中找到益處”、“銷售是否成功，決定於推銷員，而不是顧客”。
為了證明他說的不是空洞的口號，他走出辦公室，直往紐約州去推銷了。在經濟大恐慌最嚴重的時期，他每天成交的份數，竟與以前鼎盛時期相同。
但是由於20世紀20年代是經濟繁榮的年代，那時候幾乎什麼都可以推銷出去，因此他對每一個推銷員及其推銷方式和態度，沒有給予太多的注意，而現在受到了真正的考驗，結果是他們還不行。於是斯通開始了他推銷講座的第一課，向推銷員說明“積極心態”(PMA)的重要性，加上一些推銷術。他花了18個月旅行全國各地，同遇到困難的推銷員談話，跟他們一起出去推銷，表演給他們看：“一切決定於推銷員的態度，而不是顧客。”
1938年底，克裏曼·斯通成了一名百萬富翁。
他開始覺得也許該自己組織個保險公司了。他找到了一個近乎十全十美的計劃。一度很賺錢的賓夕法尼亞州傷損公司因經濟恐慌停業了，公司的擁有者欲以160萬美元把它出售。讓斯通感興趣的是它的潛在價值——它仍擁有35個州的營業執照。第二天，他就前往巴爾的摩去找商業信托公司的人——傷損公司的擁有者。
“我要買你的保險公司。”
“好的。160萬美元，你有這麼多錢嗎?”
“沒有。但是我可以借到這筆錢。”
“跟誰?”
“跟你們。”
在幾度唇舌交鋒以後，商業信托公司還是同意了。
它成了今天克裏曼·斯通王國的一個基礎。由當初的小保險公司，一步一步變成了今天巨大的美國聯合保險公司，經營範圍不但包括美國，還伸展到國外，1970年的銷售額是213億美元，擁有5000名推銷員，每一個推銷員都懂得PMA。據的統計，這5000人中有20人是百萬富翁。
斯通一麵搞保險公司，一麵搞其他賺錢的事業。1955年，一個名叫利莫那·拉文的年輕人跑來找斯通借一筆款子，聲言要開個小化妝品公司。斯通覺得他的話有道理，但他沒有直接借錢給拉文，而是替拉文保證歸還一筆45萬美元的銀行貸款，代價是他擁有拉文這家新公司的1／4股權。拉文創建的公司叫阿拉度—卡佛。斯通擁有的股份(本來一分錢的資本都未投下)到1969年時，已經價值約3000萬美元。
同時，斯通也從事另一項事業：出版。1960年，斯通寫了一本書，叫做《利用積極的人生觀走向成功的方法》。跟他合作寫這本書的，是以前寫過暢銷書《動大腦發大財》的拿破侖·都爾。這書賣出了25萬冊。1962年他乘興又寫了《保險業巨子的王牌》。好多想當大亨的人都買了這本書。
為了繼續宣揚他的哲學，斯通後來創辦了《成功無限》雜誌。這本雜誌的文章，都是關於成功的人；有時斯通也親自撰文，宣揚PMA。
斯通在出版界最大的成績是在1965年買下了幾家出版公司的分公司，把它們合並成霍桑公司。今天，雖然霍桑公司跟聯合保險公司和阿拉度—卡佛比起來，不過是九牛一毛，但它也很賺錢，且是斯通宣揚PMA的講台。
雷蒙·克羅克
1954年，52歲的克羅克見到麥當勞的創始人麥氏兄弟，決心加入麥當勞。1955年3月2日，他創辦麥當勞體係公司。1960年2月，他正式接管麥當勞，在全國範圍內開辦連鎖店。1957年，他開始利用報紙、收音機、電視進行廣告宣傳，取得極大成功。1970年，麥當勞開始向海外進軍，克羅克建立了一個龐大的麥當勞帝國。
1954年，克羅克已52歲了。人過50，知命之年，正是大幹事業的好時間。
在這之前，他幹了25年的推銷工作，對食品工業中外來食品業尤為重視。他沒賣過一天漢堡包，沒開過餐廳，但對食品服務業走勢了如指掌。
這一年，他走進了聖伯了諾的麥當勞餐廳，他立刻感到自己豁然開朗，眼前一片光明。他坦率地說：“當我遇見麥氏兄弟時，已有多年的準備。我在食品、飲料上經驗豐富，足以辨認飲食的真偽。”
此時，已是中午，餐廳外的停車場擠著150人，服務人員高速作業，15秒鍾以內，客人所要的食物送了過來。
克羅克眼觀六路耳聽八方，多年的推銷工作使他走遍了全美國，“全國許多地方可以開這種餐廳”。一個大膽的設想在他腦中應運而生。
上帝總是幫助自立者，缺乏遠見的麥氏兄弟需要一個新的連鎖代理來解決新的發展問題。克羅克被聘用。
他說幹就幹，第二天就找麥氏兄弟商談，取得了推展全國連鎖的權利。麥氏兄弟提出：“由您這樣有經驗的人來代理，我們很感興趣。”但是我們得定個條件，權利費用為950美元，你隻能抽取連鎖店營業額中的1.9％作為服務費。其中14％是用於您對連鎖的服務，05％給我們，作為使用店名和生產體係的權利金。”
這是一個極為苛刻的條件，為實現自己的理想，克羅克接受了。
1955年3月2日，克羅克創辦了麥當勞體係公司，他開始把自己當推銷員的經驗應用在這裏。
他將個人的魅力、誠實與坦率融為一體。他不急於發財，他坦率地告訴員工：把工作幹好，別想著賺錢，隻要工作幹好了，錢會自然來，水到渠成。
52歲的他明白自己的處境，本次不成功，一生就沒希望了。
一開始，他把麥當勞作為一個企業穩定下來，以品質優良著稱。要達到連鎖經營，最重要的是避免“區域連鎖”。他決定，麥當勞一次隻賣一個連鎖餐的經營權，價格是950美元。
他以大都市作為授權連鎖經營區域，但很快便縮小範圍，到1969年，連鎖合同仔細到城市、街名都有嚴格規定的程度。為堅持信譽，他提出：老麥當勞決定在當地開更多的店時，加盟者有權利優先購買新店的連鎖權，但無權自行開店。
他從不把連鎖權賣給實力雄厚的連鎖人。他的獨特想法是：“如果你賣出一大塊地區的區域權利，就等於把當地的營業全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控製權。”
麥當勞一天一天在成長，在壯大，但內部的危機也悄然而來。
麥氏兄弟抽走19％中的05％作為權利金，麥當勞的發展麵臨著重重困難，資金缺乏，無力壯大。他們的貪婪的做法，引起了麥當勞上下怨聲載道，人們終於喊出：麥當勞兄弟不離開麥當勞，公司的發展就不可能。
1961年初，麥當勞兄弟與克羅克開始談判，讓出麥當勞。他們開出的價格十分驚人：“我們非要270萬美元不可，而且要現金。我們兄弟倆每人100萬，山姆大叔(指向美國政府納稅)70萬，一分不能少。”