傳統零售商對自有及專屬品牌的競爭是我們看到的另一主要共性。對自有和專屬品牌的競爭不隻是為了差異化和定價的靈活性。傑西潘尼公司50%多的品牌屬於自有品牌。其旗下有八大主打品牌—Ambrielle、a.n.a、Arizona、Cooks、Chris Madden、St. John’s Bay、Stafford、Worthington—其中五個品牌每年銷售額超過10億美元。梅西百貨、科爾士百貨、塔吉特百貨以及沃爾瑪都在加速推進自有和專屬品牌戰略。同樣的現象在喜互惠（Safeway）、沃爾格林（Walgreens）和全食食品等公司隨處可見。根據當地消費者的喜好，梅西百貨提出“我的梅西”這一理念，將產品本地化，從而使公司的自有及專屬品牌戰略得以進一步發展和加強。
這一現象也出現在電子產品領域，百思買首席執行官布賴恩·鄧恩表示：“我們認為，如果一種體驗能使顧客受到觸動，那我們必須創造這種體驗。”
然而，還有一些其他有趣的看法。沃爾瑪總裁艾思華（Eduardo Castro Wright）談到沃爾瑪全球電子商務擴張時說：“顧客隻要願意，可以在任何時間、任何地點擁有品牌商品購買的體驗。”除了感受到沃爾瑪明顯的擴張之意外，我們是否還能從這句話中發現一些戰略層麵上的根本性東西呢？家庭購物網的明迪·格羅斯曼說：“坐等顧客上門的時代結束了。我們應該隨時、隨地、用一切手段進入顧客群中。”
為什麼百事可樂和可口可樂要求擁有自己的瓶裝公司來分銷其產品呢？既然這種措施注重協調自己的眾多品牌以達到營銷目的，為何他們將其定義為“品牌力量整合”（the power of one）呢？為何寶潔公司正在嚐試自有零售店模式呢？為何蘋果公司要拓展其零售業務，而微軟迅速跟進呢？
我們的答案就是，這具有變革的潛勢。
變革之際
我們發現，以下事實能夠回答前麵的種種疑問：一個公司的成功從根本上來說取決於其對整個價值鏈的控製，從品牌創造開始一直到品牌消費結束。有些公司能夠完全控製價值鏈，有些公司正在努力實現對價值鏈的控製。雖然控製不必界定為實際擁有，但是控製至關重要。
起初，我們說：“那又怎樣呢？”
在深入調查之後，我們發現，企業高級階段的成功取決於對與消費者相關的價值鏈各環節的控製：共同創造價值（對消費者進行跟蹤回訪及調研等）、對消費者的期望值不斷進行調整和重塑、分銷商品，並且最終呈現給消費者。
此時，我們又想：“那又怎樣呢？”隨後，我們發現以下幾個重要因素。
體驗優勢
首先，成功的企業都能創造良好的消費體驗，並且進行不斷的提升。這種體驗不僅僅是優質的產品、品牌、服務或者購物體驗。例如，我們注意到，當顧客聽到諸如喬氏、全食、迪士尼、蘋果、A&F等品牌時，他們會非常激動，期望擁有消費和購物的體驗。事實上，我們對人類大腦神經係統中能夠影響行為方式（尤其是消費行為）的生化特性進行了研究。研究結果表明，上述品牌能使大腦中的一種化學反應達到峰值。因此，當消費者聽到這些品牌時，他們會爭先恐後地奔向這些商店。
例如，A&F和星巴克都能激發一種神經體驗，這種體驗和人的五種感官及最重要的“第六感”（思想及其觸發的情感）密切相關。星巴克使人產生的神經連接就是很好的例證：機場的星巴克門口排著長龍，可是旁邊的麥當勞和其他咖啡店卻門可羅雀。因此，為消費者提供產品並且同時能夠深入理解目標消費人群，這隻是對當今零售業的基本要求。卓越的競爭者能為消費者提供神經連接。
分銷優勢
其次，成功的公司擁有分銷優勢，即隨時、隨地、利用各種方式為消費者提供品牌價值服務。H&M、百思買、拉爾夫·勞倫以及威富公司旗下品牌威格就是優秀分銷的典範。
隨著對消費者購買“觸發點”（銷售點）的深入研究，我們發現並界定了什麼是優秀的分銷。如前所述，由於市場商家雲集，消費者可以全方位接觸商品和服務，互聯網以及其他分銷平台更是加快了消費者獲取商品和服務的速度。因此，一個全新的概念“先占式分銷”（preemptive distribution）出現了，即準確知道消費者何時、何地、間隔多久有消費需求，領先於其他競爭者將商品和服務更快地展現在消費者麵前。