第四章如何突破增長的瓶頸？
擁有90萬員工的工廠，這麼大的規模真是讓人難以置信。富士康如何成長為如此龐大的企業巨人？富士康如何實現高速增長？這是我們最需要知道的事情。保稅工廠富士康員工跳樓事件之後，國內外媒體蜂擁而至，很多記者就守候在龍華園區的南門。由於保安管理嚴格，沒有正常的手續無法進入，多數記者被拒之門外，再加上出來的車輛都要被仔細檢查，網上所謂富士康保安凶惡、打人、搜身等傳聞就似乎得到了證實，並見諸一些媒體的報道。這些記者很少到龍華園區的西門去看一下，那裏是貨櫃車的出口，車輪滾滾，每天有數千輛貨櫃車裝載著富士康的產品駛出，運到碼頭或機場，發往世界各地。在這裏你會被震撼，也會對這個企業巨人產生敬畏之心。龍華是一座保稅工廠。所有進出貨物、人員都要備案登記，園區內的人員貨物都被GPS定位係統監控，車輛出廠後在途過程也被監控，直到到達碼頭卸貨後。這是國家海關管理的要求。富士康的保安是在履行海關管理的職責。在富士康園區你會感受到速度二字帶來的震撼。“看千年，看西安，千年古都；看百年，看北京，百年古城；看十年，看深圳，十年變化；看一年，看龍華，富士康速度。”這是流傳在富士康員工中的一句話，表達了富士康成長發展的速度之快。富士康的速度還表現在快速研發、快速生產、快速產能爬坡、快速供貨上。速度成為富士康強大的競爭力。2001年1月12日，對富士康來說是非常重要的一天，對中國海關來說也是非常重要的一天。這一天，深圳海關向富士康頒發了保稅工廠牌匾，富士康成為中國第一家保稅工廠。保稅工廠實際上是一種具有現代科技和觀念的海關運營單位，它以分秒必爭的效率，提高了企業和海關的營運速度。富士康真相第四章如何突破增長的瓶頸？在傳統模式下，關員驗放一部車輛除了要核對、錄入多種作業單證外，還要加蓋6~8個章次，整個作業過程耗時1~2分鍾。遇到過境高峰時，貨櫃車往往會排成一兩公裏長的“車龍”。有了新的模式，轉關車輛經過的電子地磅會自動讀取車輛及貨物重量。在指定線圈前停住，前方懸掛的識別係統會立刻自動讀取司機和車輛資料，監控室內電腦則對所采集的數據進行核實。如數據對碰正常，閘門開啟，車輛放行。整個通關過程，司機、監控關員不需要動身，全由電腦操控，放行一輛車隻需4~5秒。而海關之所以能這樣高效率工作，就在於把很多工作前移到了保稅工廠，並且通過高科技監管服務。如果循著海關關口進出的這些車輛的路線跟進，相當多的車輛就來自深圳龍華的富士康保稅工廠。保稅工廠是這樣運作的：封閉式監管： 保稅工廠需用長達數公裏的圍牆與外界隔離，隻留一個物流備用閘口和兩個人流閘口，采用全封閉式監視器監管，光纖網絡鋪設到工廠的每個廠區角落，固定式和移動式監視器能將每個廠區、每個出入口、每個貨櫃碼頭以及廠區的每個角落都納入“光眼”的視野。廠內監控中心和主管海關監控中心均可隨時巡視調看任何地方的現場情況。24小時駐廠監管： 深圳梅林海關外派一個科駐在保稅工廠，實施24小時現場監管。閘口內移： 口岸海關驗放功能轉移到保稅工廠閘口。海關駐廠監管科負責的內容包括廠區監管；閘口監管；辦理料件、產品進出廠區的具體手續，並負責錄入聯網電腦；驗收放進廠區的貨物，收取有關單證；開啟並實施關封關鎖，核銷進出口關封車輛；清倉、核對倉庫賬冊和財務賬冊。直通式轉關： 進口貨物經口岸海關封閉後轉關運送至駐廠海關查驗放行；出口貨物經駐廠海關查驗後，施加封條，轉關至口岸海關直接出口。EDI聯網： 保稅工廠與海關實施EDI聯網，海關通過查詢平台調閱企業出口和生產庫存的實時數據，企業也借此實施電子報關並回複海關所有必需資訊。郭台銘謝罪2009年4月16日，在股東大會上，郭台銘向股東們鞠躬謝罪：“今天我要以敗軍之將的姿態來檢討——不能講敗軍，因為我們還沒有賠錢，隻是沒有像預期的賺得那麼多。”受經濟危機影響，2008年富士康的營收隻增長了22%，多年來第一次沒有達到增長超過30%的目標。郭台銘說：“我保證一定會盡全力拚經濟，我現在每天工作大概16小時，沒有禮拜六、禮拜天，最多是禮拜天打場球，可還是一麵打球，一麵開會。很多幹部響應我的號召，都自動減薪甚至不拿薪水。”從1996年以來的近十年間，富士康每年以超過50%的速度增長，這是郭台銘“速度”理念的具體表現。每年，郭台銘都給各個事業群下達營收指標： 增長不得少於30%。2005年1月29日，CCPBG事業群在龍華廠區舉行了2004年度表彰大會，但是事業群領導戴正吳卻心情沉重。此時，CCPBG事業群的DT Mother Board及手機PCBA轉到了其他事業群，存留在CCPBG的產品也都到了成熟期，業績增長的潛力不大。也就是說，戴正吳必須找到新的業務增長點，以保證業績在新的一年增長30%以上。2004年，雖然ＣＣＰＢＧ事業群業績增長完成了指標，但卻是事業群成立１０多年來增長最少的一年。這個時候，戴正吳反複注視著筆記本第一頁貼著的當年康柏電腦執行長伊克德·皮費佛宣布辭職的新聞報道，其標題寫著： 做不好就下台。幾年來，每換一個筆記本，戴正吳就把這篇報道貼在第一頁。戴正吳說，天天看這則報道，就是要督促自己真正地負起責任，時時提醒自己不能讓公司陷入困境。雖然2004年做了業務的重新定位及轉型工作，有了很多創新，但時間尚短，成效還不明顯。因此，在年度表彰大會上，戴正吳要求過去用彩色的動畫或簡報做的信息全部用黑白簡報，其目的就是要營造凝重的氣氛。在這次大會上，戴正吳宣布了新一年的增長目標：“業績倍增，利潤倍增”。2004年，出於事業群重新定位的需要，戴正吳領導的事業群由原來的競爭產品事業群改名為競爭性消費電子產品事業群，即ＣＣＰＢＧ。在向消費電子轉型的過程中，CCPBG仍保持原事業群的競爭精神，積極開拓市場，爭取客戶，擴大產能。2005年10月，CCPBG事業群就已經完成了全年“業績倍增，利潤倍增”的目標，年底業績增長1 000億元新台幣，即250億元人民幣。也就是說，2005年，CCPBG事業群的營收規模就超過了500億元人民幣。2005年底，戴正吳發表了題為“競爭永續，挑戰日新——再談競爭”的感言。他說：“競爭就是挑戰，競爭與挑戰是密不可分的。何謂挑戰？挑戰就是與自己所訂的目標競爭，與自己組織所訂的目標競爭。競爭來自於機會與威脅。競爭力是成長的基石，也是科技與創新綜合運用績效的表現。競爭要持續加強就如同一個個齒輪般持續推動，動能越來越大，績效則越轉越出色。”這就是富士康人麵對困境時，表現出來的鬥