豐田英二曾經說過：“真正做決斷的經營者好比在陣前搖旗的旗手，如果大夥不隨著旗子行動，一切都屬於枉然，反之，搖旗的旗手如果懂得一種搖旗法，可激勵大家跟隨前進。”管理者作為公司的旗手，一定要會激勵自己的員工，調動員工的積極性，這樣才能增強公司的凝聚力和向心力，才能更好的管好下屬。激勵是一種很好的管人手段，更是一種管人的智慧所在。
讚美也是最好的激勵人都喜歡受到別人的讚美。即使是一句簡單的讚美之詞，也可使人振奮和鼓舞，使人得到自信和不斷進取的力量。讚美是對別人的尊重和評價，對管理者來說，讚美就是最好的激勵方式。
要會激勵人很多管理者認為要讓下屬好好工作，隻有加薪加福利，卻往往忽視了最簡單的方式：語言的讚美。
一名員工做完了他的工作，除非完成的一團糟，否則絕對不可以隻提到工作中的缺點或錯誤，1次2次還好，久而久之，員工必然會覺得自己的工作無法得到上司的賞識。這種對自信心的打擊，絕對可以顛覆你上次給他加薪帶給他的信心。所以說，掌握讚美的藝術，應該是管理者必備的一項能力。下屬工作出現問題，應該看到他完成的好的一麵，工作完成的出色，也不要吝嗇你的讚美，當眾表揚下，一來提高他的信心。二來也可以觸動其他員工。
美國哈佛大學的專家斯金諾，通過一項實驗研究結果表明，連動物的大腦在收到鼓勵的刺激後，大腦皮層的興奮中心也會開始調動子係統，從而影響行為的改變。同樣的道理，人類作為萬物的靈長，期望和享受欣賞是最基本的需求之一。
某校的一位學生，在一次命題作文中，抄襲了一期雜誌上的一篇散文。極為巧合的是，語文老師恰恰手裏有這一期雜誌。多年的從教生涯，使他深深地懂得，要保護學生的自尊，比用挖苦和指責所收到的效果要好得多，因為它給學生的是正麵的引導和促進。所以，他沒有批評學生，而是把這位學生私下叫到房間裏，稱讚這篇散文寫得很好，並幫助他分析了文章結構和起承轉合，囑咐他向更高的寫作目標奮鬥。結果，這一次保護性的讚許行動，在這位學生心中留下了極為深刻的印象。他真的愛上了寫作。靠著自己的執著和勤奮，終於成為了知名的業餘作家。讚賞的力量有時的確是十分驚人的，它簡直到了點石成金的程度。
同樣，您的下屬也有著如此強烈的渴望，也許他們好久沒得到讚賞了，也許你平時很少讚賞他們。麵對這樣的“渴望”，請不要再吝嗇你的讚美。
有這樣一個故事。韓國某大型公司的一個清潔丁，本來是一個最被人忽視、最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。事後，有人為他請功並問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會真誠的讚美他“你掃的地真幹淨”。就這麼一句簡單而真誠讚美，就使這個員工倍受感動，並“以身相許”。
美國著名女企業家瑪麗？凱經理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需——認可與讚美。”能真誠讚美下屬的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足。並能激發他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的讚許。
戴爾卡耐基的《人性的弱點》中有這樣一段話：美國鋼鐵大王安祖？卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯史考伯說：“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是讚賞和鼓勵。”“再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。……我讚成鼓勵別人工作。因此我急於稱讚，而討厭挑錯。如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。”
這是史考伯的做法。但一般人怎麼做呢？正好相反。如果他不喜歡什麼事，他就大發雷霆；如果他喜歡的話，他便什麼也不說。他的員工會說：“一次我做錯了，馬上就能聽到指責的聲音，第二次我做對了，絕對聽不到誇獎。”史考伯說：“我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人，不論他多麼偉大，地位多麼崇高，都會在被讚許後比在被批評後的工作成績更佳、更賣力氣。”
A是某製藥企業市場部的經理，非常有能力，但他隻強調以個人強勢的能力為中心，時時處處都表現出來對下屬工作的不滿，而且是不滿意任何一個崗位人員的工作。麵對繁雜的工作，他自己衝鋒在前，身先士卒的擔當起來更多的工作，下屬不論有能力還是無能力，均被他一刀切的當成一般人來使用，在其崗而不謀其事。下屬工作完成之後，不論好與壞，結果與達到目標與否，均得不到A的肯定。其中許多下屬費盡心血甚至加班加點的在他規定的時間內完成的工作，常常會遭遇到全部被A否定的厄運。
這些下屬則跟在他後麵，說一步走一步，已經不可能有自己的思維了。不是方案不過關，就是課件不精彩；不是沒創新，就是沒效率。
並且，A為了維護自己的權威，常常以數落、挖苦、嘲諷下屬的言行去對待工作中與生活中的下屬，將自己的快感建立在別人痛苦之上，使許多下屬的身心都受到了不同程度的“傷害”。用他的話來講，我用的是軍事化管理市場部的做法，就是要下屬完全服從他這個領導的命令，服從於他的思維，從心理上征服下屬，讓每個市場部的人員都成為聽之任之的“小綿羊”。
時間長了，那些有能力的員工因為無法忍受A的所作所為，終於紛紛離開了市場部，使企業市場部幾乎陷於癱瘓。
其實，在所有的人身上，都有著難以察覺的閃光點，即便這些優點非常微小，而一個偉大的領導者，往往獨具慧眼，他們大多是讚頌下屬的專家。
常言道：“勿以惡小而為之，勿以善小而不為。”讚美別人也是一樣，勿以善小而不讚。大事的影響和意義一般人都能看得見說得出，而小事卻未必。諸如下級樂於助人、整理辦公室的衛生狀況等等，不一而足。諸如此類的小事，粗心的領導往往視而不見。從這方麵講，人們的視野中就無疑造成了許多盲點。怪不得許多公司員工都抱怨自己幾乎成了“隱形人”，他們雖十不成大事，卻默默無聞地為付出自己的勞動。從日出到日落，兢兢業業，幾十年如一日。然而，有的領導卻熟視無睹。在他們的眼裏。這些人仿佛不存在。真正的讚美高手，應避開盲點，利用微不足道的小事來誇獎別人一下。
心理學家研究證明，積極鼓勵和消極鼓勵（主要指製裁）之間具有不對稱性。受過處罰的人不會簡單地減少做壞事的心思，充其量，不過是學會了如何逃避處罰而已。我們常常聽到這樣的議論：“幹工作越多錯誤越多。”潛台詞就是：為了避免錯誤，最好的辦法是“避免”工作。這就是批評、處罰等“消極鼓勵”的後果。而“積極鼓勵”則是一項開發寶藏的工作。受到積極鼓勵的行為會逐漸占去越來越多的時間和精力，這會導致一種自然的演變過程，員工身上的一個閃光點會放大成為耀眼的光輝，同時還會“擠掉”不良行為。
一個成功的管理者，會很在意下屬身上存在的微不足道的優點，並會努力去滿足下屬的這種樂於受到讚美的心理需求相反，專愛挑下屬的毛病，靠發威震懾下屬的管理者，也許真的能夠令部下臣服於他，但是，一頭暴怒的獅子領著一群綿羊。義能創造出什麼事業呢？總之，別忘記讚美你的下屬，否則下屬也將忘記你的存在！
大張旗鼓地重獎有功者業務骨幹做出一些令管理者引以為榮的事情，這時管理者應及時地給他們喝彩，調動業務骨幹的積極性，讓他們更加努力地幹好每件工作。
業務骨幹的努力得不到管理者的讚美、肯定，那麼他們還會努力為你工作嗎？你還有什麼成績可談？上司又會對你有什麼樣的看法呢？
美國的有家有限公司是發展迅速、生意興隆的大公司，這個公司辦有一份深受業務骨幹歡迎的刊物《喝彩？喝彩》。《喝彩？喝彩》每月都要通過提名和刊登照片對工作出色的員工進行表揚。
這個公司每年的慶功會更是新穎別致：受表彰的業務骨幹於每年8月來到科羅拉多州的維爾，在熱烈的氣氛中，100名受表彰的業務骨幹坐著架空滑車來到山頂，領獎儀式在山頂舉行，慶功會簡直就是一次狂歡慶典。然後，在整個公司播放攝影師從頭到尾攝下的慶功會全過程。工作出色的業務骨幹是這種歡迎、開心和熱鬧場麵中的中心人物，他們受到大家的喝彩，從而也激勵和鼓舞全體業務骨幹奮發向上。
美國一家紡織廠激勵業務骨幹的方式也很獨特。這家工廠原來準備給女工買些價錢較貴的椅子放在工作台旁休息用。後來，老板想出了一個新花樣：規定如果有人超過了每小時的生產定額，則在一個月裏她將贏得椅子。獎勵椅子的方式也很別致：老板將椅子拿到辦公室，請贏得椅子的女工進來坐在椅子上，然後，在大家的掌聲中，老板將她推回車間。
美國的一些公司，就是這樣以多種形式的表揚和豐富多采的慶祝活動，來激發業務骨幹的積極性和創造精神。
這兩家公司都能注重運用榮譽激勵的方式，進一步激發業務骨幹的工作熱情、創造性和革新精神，從而大大提高了工作的績效。凡是有作為的公司管理者無不善於運用這種手段激發其下屬的工作熱情和鬥誌，為實現特定的目標而作出自己的貢獻。
業務骨幹工作勤懇賣力，使公司的業務蒸蒸日上；業務骨幹為你的事業作出了突出貢獻，那麼作為管理者，你千萬不要吝惜自己的腰包，要不失時機地給他們以金錢獎勵，大獎明獎，小獎暗獎，讓他們感覺到自己的努力沒有白費，多付出一滴汗水就會多一分收獲。
獎勵可分明獎及暗獎。我國公司大多實行明獎，大家評獎，當眾評獎。
明獎的好處在於可樹立榜樣，激發大多數人的上進心。但它也有缺點，由於大家評獎，麵子上過不去，於是最後輪流得獎，獎金也成了“大鍋飯”了。