改變是我們終身的熱愛。——戈登·摩爾
時變我變，關鍵在於一個“先”字，必須搶在敵人再次“變化”之前，改變已經“過時”的作戰計劃，掌握戰場的主動權，先發製人。
例如，戰場上的情況瞬息萬變，因此，選擇作戰方向、製定作戰方針以及實施作戰計劃都必須隨變化而變化。紙上談兵、墨守成規、按圖索驥，隻能被戰爭的**大海所淹沒。
清朝末年大德通票號的夥計高鈺聰穎機靈，善於交際，票號就叫他在外麵跑業務拉客戶，他善於通過其他人了解客戶的性格和癖好，然後上門揣摸他們的心理，投其所好，到了一定火候，才提出建立業務關係的要求。這樣，他拉到的業務和建立的客戶群最多，深受大德通票號的管事們的器重。經過20來年的努力，他成為大德通票號的總經理，是當時各大票號任命最年輕的總經理。
高鈺的經營理念與眾不同，他崇尚務實，力求實效，認為一個人能幹的事就不要分配給兩個人，每個人職責分明，並非常重視號內同仁的精誠團結，避免內耗。因此大德通票號業務量大，但用人卻不多，經營效率很高。
高鈺還是一個非常具有遠見卓識的商界精英，他通過與許多清廷要員建立的良好關係與頻繁交往，對清廷的政情內幕了解很深，因而對時局演變判斷較準，並能及時調整大德通票號經營策略。山西票號發展過程中的幾次滅頂之災，高鈺都有所預見，及時收縮了放貸規模，使大德通票號在顛沛動蕩的時局中始終沒受到很大的損失。
光緒二十六年（1900）年，發生的庚子事變，首先是義和拳眾風起雲湧，其次是慈禧光緒倉皇西逃，最後是八國聯軍占據京師。京師的工商業經營遭受嚴重的挫折，百貨昂貴，市麵蕭索，票號、錢莊、典鋪紛紛倒閉，許多票號也遭劫，李宏齡曾描述當時的狀況為“事起倉猝，為國家未有之大難，亦為商界未有之奇變，方事之殷也，區區商號，如一葉扁舟，浮沉於驚濤駭浪之中”。當時幾十家京師分號與總號的聯絡都完全中斷，隻能根據各自的情況隨機應變，盡可能地減少損失。
而前一年當義和團運動受到清朝官府的慫勇，聲勢大振時，高鈺根據自己對時局的深刻洞察，預感到大亂將起，便急命各地分號減少存款，調回放款，收縮業務經營規模，因此庚子事變中損失輕微，事變結束後又搶占官銀賠款業務成功，生意增長速度驚人。
大德通在高鈺的全力經營下，業績蒸蒸日上，僅光緒十五年（1889）就獲利24723兩。高鈺去世後，王宗禹於1919繼任大德通總經理。王雖年近六旬，但精力不減，一切按高鈺遺誌辦事，十數年中尚能保持不衰。
社會總是處於變革之中，一個優秀的商人總是能根據時局的變化，調整自己的經營策略，該發展時發展，該收縮時收縮。審時度勢，處變不驚。這是一種大商人的素質，有了這種素質，必有大的作為。
例如，英國友尼利福公司經理柯爾，就是一個因時而變的高手。在企業經營中，他有一個基本的信條，即“不拘束於體麵，而以時變我變為前提”。依據這一信條，他在企業經營和生意談判中常常堅持以和為貴，甚至在一定情況下，甘願妥協退步，以贏得時機發展自己，結果可能是退一步，進兩步，實際上還是自身獲益。
友尼利福公司在非洲東海岸早就設有大規模的子公司，那裏有豐富的肥料，並適合於栽培食用油原料落花生，這是友尼利福公司的一塊寶地，也是其主要財源之一。
第二次世界大戰結束後。隨著非洲民族獨立運動的興起和發展，友尼利福這些肥沃的落花生栽培地一塊塊被非洲國家沒收，使該公司麵臨極大的危機。
針對這種形勢，柯爾對非洲子公司發出了六條指令：
（1）非洲各地所有友尼利福公司係統的首席經理人員，迅速啟用非洲人。
（2）取消黑人與白人的工資差異，實行同工同酬。
（3）在尼日利亞設立經營幹部教修所，培養非洲幹部。
（4）采取互相受益的政策。
（5）逐步尋求生存之道。
（6）不可拘泥於表麵問題，應以創造最大利益為要務。
柯爾在與加納政府的交涉中，為了表示尊重對方的利益，主動把自己的栽培地提供給加納政府，從而獲得加納政府的好感。後來為了報答他，加納指定友尼利福公司為加納政府食用油原料買賣的代理人，這就使柯爾在加納獨占專利權。
在同幾內亞政府的交涉中，柯爾表示願意自行撤走公司，他的這種坦誠的態度反而使幾內亞受到感動，因而允許柯爾的公司留在幾內亞。在同其他幾個國家的交涉中，柯爾也都采用了根據時局的變化及時調整的策略，從而使公司平安渡過了難關。
禦人有道：在生意場中，一味地咄咄逼人很有可能使人陷入死胡同，要謹記，時變我變，以變求和，有時甚至要以退讓來換得更大的利益。