第五章 中小企業如何打造競爭優勢
第一節 競爭優勢從何而來？
為什麼很多明星企業倒下了？為什麼很多知名企業失去了話語權、定價權和主動權？為什麼很多企業處於微利生存的邊緣？改革開放30年，造就了一大批成功的大企業，但是這些企業普遍存在的一個問題就是大而不強，盡管營業額很高，但是對市場的掌控能力卻非常弱。之所以出現這樣的問題，有一個原因是共同的，那就是這些企業在發展的過程中忽視了企業競爭優勢的建立，過分追求短期效益，沒有形成科學的經營管理體係，沒有獨到的商業模式，大家隻是搭上了中國市場高速騰飛的便車而已。中國企業要想在未來30年保持目前的發展速度，就必須在競爭優勢上下工夫，這是一個無法回避的問題，否則中國企業走不出國門。那麼競爭優勢到底是什麼？它對企業來說價值何在？
讓我們先來探討一下市場的定義和競爭的定義。每個企業都是在一個特定的市場上與其他企業競爭，那麼市場的定義是什麼？可以說市場的定義有“狹義”與“廣義”之分。比如生產洗衣機的企業可將自己的企業定義為“洗衣機生產廠家”，因此，所參與的市場是“洗衣機市場”，這是狹義上的市場概念。另外，可將自己的企業定義為“家用電器生產廠家”，這是廣義上的市場概念。再比如，鐵路部門可將自己的企業定義為“鐵路運輸企業”，也可將自己的企業定義為“交通運輸企業”。廣義的市場概念與狹義的市場概念的最大區別在於“生命力不同”，通常說來，隨著生活水平的提高、生活方式的改變，以及替代品的出現，狹義的市場概念可能會消失，但是廣義的市場卻有更強的生命力。這就是為什麼“柯達”或“富士”在很多年以前就不稱自己為“膠片製造商”，而稱為“影像產品製造商”，因為膠片已經被數字技術所取代，但是影像技術和產品卻一直會存在，並不斷發展。
誰是競爭對手？並非生產相同或類似產品的企業就是競爭對手。廣義地說，判斷誰是競爭對手，可以從兩個角度來看：從企業的角度看，是誰與本企業爭奪同一個目標用戶群體；從用戶的角度看，他們在選購產品時，是在哪兩個品牌或產品之間做選擇。比如“可口可樂”的競爭對手除了“百事可樂”和其他碳酸飲料類產品外，軟飲料、礦泉水、果汁，甚至啤酒、牛奶都是其競爭對手。因為一個人渴的時候任何一種飲料都能滿足要求，而且一旦消費了某一種產品，就不會同時消費另一種產品。企業明白了廣義的市場與競爭的概念，就為製訂企業的長期目標和發展戰略打好了基礎。
眾所周知，市場營銷的最終目的是達成企業的經營目標，建立企業的競爭優勢，在變化無常的市場環境中“順水行舟”，增強企業抵禦外部環境惡化的能力，以求得長期的可持續發展，創造百年不衰的世界“名牌”。那麼什麼是競爭優勢呢？競爭優勢是指企業經過長年積累而具備的、短時間(2～3年)內不容易被其他企業複製的特有的“專長”和“特色”。既包括管理方麵的，也有技術方麵的，還有市場方麵或人才方麵的。那麼競爭優勢從何而來呢？
概括地講，競爭優勢取決於企業所具備的能力，而企業的能力又取決於其所占有的資源，包括有形資產和無形資產。通常說來，一個企業所占有的資源是不可能在短期內迅速膨脹的，要像滾雪球一樣一年一年地積累，那種靠銀行輸血（高負債率)而實現的100％、甚至200％的業務增長並不能體現企業擁有的資源在同步增長。隻有苦練內功，在管理上、技術上、市場上不斷積累經驗，不斷擴大資源的擁有量，才能逐步建立起企業的競爭優勢，成為一個健康的企業。隨著知識經濟的到來，無形資產對競爭優勢的影響越來越大，而且建立競爭優勢從過去以擁有設備、資金為主逐步向擁有技術和知識過渡。人才在競爭優勢中扮演的角色將越來越重要。
總之，構成競爭優勢的主要因素包括兩個方麵：外在因素有商標、專利、版權和品牌；內在因素有企業文化、企業人員的總體素質和凝聚力，企業管理體係以及行業知識與經驗。應當說，在相對寬鬆或高速發展的市場環境中，沒有競爭優勢的企業也能生存與發展，但是一旦環境變化，或競爭壓力變大，部分沒有競爭優勢的企業就會麵臨困境甚至被淘汰出局。所以一個企業應當集中有限的資源，為營造競爭優勢而不懈地努力。
第二節 競爭壓力模型與應用
邁克爾·波特在其《競爭優勢》一書中，對影響企業競爭力的5個因素進行了精辟的闡述和分析，並開發出了著名的競爭壓力模型，在這裏沒有必要去詳細介紹其內容，但有必要分析一下其要點，以及如何在中國這樣一個尚未規範的市場經濟環境中去應用它，以建立企業的競爭優勢，為可持續發展打好基礎。
任何企業都是現代社會“商業生態係統”中的一個組成部分，企業能否成功，不僅取決於其管理水平、生產技術、質量控製，還取決於企業所處行業的競爭格局。有些企業即使管理很好，運作很有效，但獲利能力仍然很低，如中國的計算機行業和家電行業就是典型的例子。競爭優勢主要涉及三個方麵：
1產品差異戰略：即性能和指標獨特，與競爭對手拉開距離，不趕時髦，走自己的路。在這種情況下，企業可以避開與實力強於自己的競爭對手去較量，不發生正麵衝突，集中自己有限的資源營造企業的競爭優勢，即人們常說的“有所為、有所不為”，經過市場細分和目標市場選擇後，放棄一些市場，側重一些市場，以便向主要的目標市場上提供有特色的差異化產品和服務。對於大型企業集團來說，則可分成若幹相對獨立的事業部或子公司，分別服務於不同的目標客戶群。這種戰略通常適用於做次主流市場的中型企業。
2成本領先戰略：企業的成本涉及多個方麵，如管理運營費用、原材料成本、技術進步投資、營銷費用等。在這些方麵，運營效率最重要，即用最少的人、最少的投資、最短的時間做出同樣的產品，或者說以同樣的人力、資金和時間做出更多更好的產品。通常企業比較注重原材料成本控製，但是如何控製運營管理費用和營銷費用，如何達到規模經濟水平，如何利用技術進步來降低生產成本才是企業麵臨的主要挑戰。在追求成本領先的時候，還必須考慮競爭對手能否“複製”，否則很難維持其競爭優勢。這種戰略通常適用於做主流市場的大企業，並通過規模經濟效益來實現。
3目標集中戰略：在市場細分後，隻針對一個特定的狹小的目標市場提供非常有特色的高端產品和服務，即集中精力做一個規模令大中型企業看不上的小市場——非主流市場。如果能形成賣方市場則更好，這樣可以避免激烈的競爭，獲取較高的利潤，並在很小的範圍內成為公認的“老大”，這樣集中優勢兵力在很小的範圍內或市場上專注經營，就容易形成競爭優勢。這種戰略更適合小型企業。
競爭優勢的建立不是一個企業可以控製的，它與市場和競爭對手相關。也就是說，不僅要知道自己的企業往哪裏走、在什麼方麵建立競爭優勢，還要知道競爭對手會往哪裏走、會選擇什麼戰略。通常說來行業中的“老大”是遊戲規則的製定者，也是競爭格局的主要影響者。處於劣勢的企業為了競爭並獲得短期利益，往往會不惜犧牲整個行業的贏利能力而采取加劇競爭激烈程度、損害行業生存能力的舉動，從而改變或搞亂遊戲規則。
第三節 競爭狀況的演變與影響
不斷創新，不斷進取，在競爭中獲得“先行者優勢”，是很多企業為建立並保持其競爭優勢而努力追求的目標，在世界範圍內得到了絕大多數企業的認可和重視。但是也有人說，“第一”在中國往往不靈，發明某產品的企業通常並不能成為行業中的領導，甚至會成為“蹚地雷”的犧牲品。是不是“先行者優勢”在中國這樣一個尚未規範的市場環境中真的不適用呢？
在回答這個問題之前，先讓我們回顧一下市場細分的結論，在目標市場的選擇過程中，大企業選擇大市場，小企業選擇小市場。之所以形成這種局麵，是由於企業的資源有限，其成敗取決於市場機會與企業實力是否平衡、是否匹配。也就是說，企業不僅要有發現新市場機會的能力，還要有分析市場、分析機會的能力。因為目標市場的選擇決定了參與什麼行業、與誰競爭、本企業的市場定位如何等。
一個新產品問世之後一旦市場前景看好，總會招來一些競爭者試圖分享這塊“大餅”，這種現象是很難避免的，隻是時間早晚而已。這種市場狀況稱為“初級競爭”，也就是說，競爭對手不多，廠家實力還都不強。在這種情況下，有三條路可走。
第一條路是企業在推出產品時已經策劃好在試驗期結束後，如果沒有大的偏差就迅速擴大規模、增強實力，以強大的攻勢占據“第一”的寶座，推動市場迅速進入壟斷競爭的狀況，這是最理想的結果。很多企業正是借助風險投資的力量來完成這個使命，這在互聯網和高科技領域裏非常普遍。
如果最初的幾家企業沒能迅速形成壟斷競爭的格局，產品缺乏技術壁壘或政策壁壘，而市場前景依然看好，就會走到第二條路上去，即越來越多的企業加入競爭的行列，市場從初級競爭過渡到無序競爭的階段，隨之而來的是價格大戰和廣告大戰，市場進入混亂狀態。經過相當長時間的拚殺，多數弱小的企業被淘汰出局，市場進入完全競爭的階段，隻剩下一批大型的企業參與競爭，這些企業誰也吃不掉誰，市場進入僵持階段，中國的家電市場基本上就屬於這一類。
第三種情況是，在無序競爭階段，一些企業脫穎而出，逐漸形成了第一方陣，後麵的企業逐漸被甩開、被淘汰，經過幾年時間完成了優勝劣汰的全過程，進入壟斷競爭。中國的飲用水和啤酒市場基本上就屬於這一類。
所以“第一”在中國不靈既有其合理的一麵，也有不恰當的一麵。說其合理是指中國的絕大多數企業無論從規模上，還是從管理水平上，與國際水平的差距還很大，還沒有實力走第一條路，不能在中國市場上迅速形成壟斷地位。大多數成熟的行業，如電視機、電冰箱、空調機都經曆了長達十多年的無序競爭，才進入完全競爭階段，浪費了很多資源，到最後也沒有到達壟斷競爭的狀態（背後的深層次原因是家電企業普遍不做市場細分，根本沒有市場定位）。說其不恰當，是因為很多人不懂市場經濟的遊戲規則，不了解競爭狀況的演變過程，片麵地將“第一”失敗的原因歸結為中國的客觀環境不規範。
第四節 協同競爭——新的思維模式
設置進入壁壘是保護企業投資、體現“先行者優勢”的關鍵步驟，但是如果實在無法阻止其他公司加入競爭，或者難以設置各種進入壁壘，又應當怎麼辦呢？或者從相反的角度來看，一個企業想進入某行業，由於對方設置了進入壁壘，如何突破呢？我們不妨來探討一下“協同競爭”的概念。
“協同競爭”是十幾年前非常流行的一個名詞，源自英文的“協作”與“競爭”兩個詞並將其合並而成，是新形勢下出現的新情況。隨著全球經濟一體化、資源配置國際化的加劇，一些創新型企業發現市場機會以後，沒有能力占有競爭所需要的全部資源，也無法設置有效的進入壁壘以便實現從初級競爭到壟斷競爭的迅速轉化，隻好借助他人的力量共同“做餡餅”。通過合作實現“共同致富”，等到“餡餅”做大以後，在“分餡餅”的時候，才開始競爭。這種方式對中小型企業、未知前景的新產品來說，不失為上策。與其設置種種障礙阻止對手加入競爭，不如將發明設計以優惠的價格轉讓給競爭者，以打消他們獨立開發設計類似產品的念頭，從而承認本企業在市場上的領導地位。隻要企業有實力繼續新技術、新產品的開發設計，能走在本行業的前頭，這種“協同競爭”就遠比死拚硬扛要省力，也更有效。這就是無法做到“過河拆橋”時的替代方案——收取“過橋費”。用“疏”的辦法來代替“堵”，這對國家、對社會都有好處，可以減少資源的浪費，做到分工合作，也符合商場上的基本原則：有錢大家賺。
另一方麵，由於用戶的需求日益複雜化、離散化，一個企業要想建立一個有利可圖的“贏利行業”，在競爭中生存與發展，並樹立穩固的優勢地位，就不得不與其他企業、甚至是過去的競爭對手合作，共同激發消費需求，共同開發市場，甚至共同防禦替代品的威脅，從而實現各有側重、各有所長的特色經營。
我們還是以“佳能”與“施樂”的複印機大戰為例，來解釋協同競爭的意義和價值。佳能雖然通過尋找產品創新的源泉找到了一個非常好的產品創意，但是由於沒有專利保護，很難阻止競爭對手加入競爭，一旦產品暢銷，勢必招來一大批跟隨者。而且佳能與施樂這樣一個複印機領域的“巨無霸”單獨競爭，很容易被“施樂”還擊，畢竟“施樂”的品牌和複印機技術都是行業領先的。再往深處想一下，即使施樂看不上這個市場，一旦產品暢銷，其他企業是否會加入競爭，特別是那些與佳能具備同樣或類似專長的日本公司。經過這些分析，不難判斷，佳能是無法“過河拆橋”的。
所以佳能的唯一選擇就是“協同競爭”，把自己的小型複印機設計方案以非常低的價格轉讓給其他日本“兄弟企業”，如美能達、理光、東芝等多家公司，從而實現了“協同競爭”。大家都知道，自己去開發周期長、費用高，而從佳能這裏買設計既省力又省錢，何樂而不為呢？這樣做的結果是：確立了佳能在小型複印機領域龍頭老大的地位；降低了每家企業產品開發的成本，加快了產品的開發周期；確保大家共同宣傳推廣小型複印機“分散複印”的優點，刺激了市場需求，形成了一種“勢”，並從根本上改變了施樂製定的遊戲規則，用多家企業的集體力量去戰勝一個強大的對手，實現了以小博大、以弱勝強的戰略目標。
在現代社會，很多行業都形成了這樣一種局麵，即大多數企業隻有在其他企業成功的時候才會取得成功。因為在這樣一個“生物鏈”決定企業成敗的時代，要想穩步地發展，就要“有錢大家賺”、“利益大家攤”，共同塑造有利於本企業的“遊戲環境和遊戲規則”，掌握競爭的主動權。所以，“協同競爭”對於喜歡單槍匹馬闖天下的中國企業來說，是一種挑戰，因為需要大家在價值觀念上進行調整，改變過去那種隻能競爭不能合作的思維模式。當然，“協同競爭”也是一把“雙刃劍”，它既能阻止對手加入競爭，起到防禦作用，又能聯合合作夥伴一起突破對手的屏障，實現進攻的目標；當然，用不好也會傷了自己，所以一定要在完全理解的前提下慎重行事。