任何企業的核心是企業中的人及其活動。在企業內部控製中，無論是對財的控製，還是對物的控製，其基準點都在於人的控製。一方麵，財或物的內部控製程序，無論其多麼完善，也需要人去執行，如果控製主體不能真正理解與揣測受控對象的思想狀態，就不可能真正調動人的積極性與創造性，從而難以實現控製的目標；另一方麵，控製的目的最終都必然表現在人的行為上。隻要人的行為合規，對這種合理的行為的控製就是不必要的。
過嚴的控製製度下容易造成工作的摩擦、員工之間的不信任，從而影響企業效率的提高，導致偏離控製目標。這種情況的出現主要是因為控製目標的定位不當所致。另外，控製目標的動態性要求企業內部控製目標應隨環境的變化而變化，實行跟蹤控製。控製目標的層次性要求企業內部控製目標應針對不同的治理結構層次與內容進行分解，做到各司其職、分而治之。控製目標的全麵性要求企業內部控製的多個目標之間做好協調，達到整體控製效果的最優。
其原因在於：
（1）對於最高管理層而言，企業內部控製能通過有效控製的授權來保證公司有效運行，完成公司目標；
（2）內部控製是最高管理層抑製管理人員發生道德風險和逆向選擇，保證法律、公司政策及決議切實貫徹實施的手段；
（3）內部控製及其信息的流動有助於解決信息不對稱，保證會計信息真實可靠。
4.不斷發展完善各種控製方法
我們常常隻認識到負反饋的重要性，即強調考核與懲罰，而忽視正反饋的激勵作用，或者把控製理解為懲罰，否認激勵是一種控製技術。即便在進行激勵時，有時也由於運用不當，造成了獎懶罰勤的錯誤激勵，從而加劇了係統偏離目標。另外，由於環境的變化，過去曾經令人滿意的控製技術，今天對於企業而言可能已經過時。因此，環境的變化意味著企業必須不斷地改變與完善其控製方法。
單位負責人作為控製製度的製定者也受到約束。單位負責人內部控製意識的薄弱和隨意性，會影響到企業全體員工的控製意識和行為，導致內部控製的失敗。
從目前我國企業的現狀分析，很多企業並沒有很好地執行內部控製製度，其中往往是單位負責人帶頭不執行，導致內部控製形同虛設或“對下不對上”。
鑒於此，《內部會計控製基本規範（征求意見稿）》第5條指出，單位負責人對單位內部控製的建立健全及有效實施負責。隻有這樣，才能使企業由上而下，共同執行內部控製製度，從而推動企業內部控製的健康發展。