李寧公司一直以來都是outsourcing（外包）型企業，基本上沒有自己的工廠，原材料通過合作夥伴生產成成品再由李寧公司銷售出去。而李寧公司把主要工作方向集中到管理性工作上，對供應鏈上的所有資源進行管理和分配。
服裝鞋類市場流行趨勢變化快，生命周期短，而且現在消費者的要求越來越高，可選擇性也越來越多。因此，幾經權衡之下，李寧公司把市場敏感型的供應鏈作為供應鏈管理的核心。
要鍛造市場敏感型的供應鏈，其核心因素在於其供應鏈反應速度。而李寧公司現有的反應速度在業內被認為是比較快的，這在李寧公司的物流體係中有很清晰的反映。
李寧公司在全國有3個生產基地，分別位於北京、上海、廣州，而3個配送中心（DC）也相應的設在長三角、珠三角和北京周邊三個大區。產品生產出來後，李寧公司的物流部門2小時內就能將產品放入本大區的DC，由DC進行貨物的檢配，然後根據經銷商的需求，由區域的物流公司進行配送。
在不同的的地區，李寧公司選擇不同的合作運輸公司和倉儲公司來承擔局部配送工作。李寧公司的物流供應商都是中等規模的物流公司，這主要是從受重視程度方麵來考慮的，這樣一來李寧公司就可以理直氣壯的要求貨物的首發地位。現在李寧的物流分撥效率是3天，比專業的物流公司還快。
由於目前全國還沒有一家物流公司能夠承擔全國配送的業務，李寧公司正在努力尋求一種新的供應鏈的管理係統思路，實現包括原材料供應商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應商等在同一個網絡平台上交流信息的構想。而這一平台搭建起來後，李寧公司就可以更加有效地管理需求，並通過整合資源提高供應鏈對市場的反應速度。
在企業信息係統的建設過程中，李寧公司逐漸了解到，評估標準的量化，可以有效地提高供應鏈的管理效率。
根據銷售回款的曆史記錄，李寧公司指定經銷商信用級別，對經銷商進行嚴格的信用管理。一方麵達到了及時收回資金，降低周轉成本，減少利潤損失風險的目的；另一方麵，也加強了經銷商和李寧公司之間的合作關係。
同時李寧公司還建立了供應商評估製度，對技術、開發、材料、業務、QC（品質控製）、質量管理六個部門各建立了一個表格進行打分，對供應商的良品率、返工率、成本結構等環節定期進行評估，供應商的表現有了量化的分析，業績好壞一目了然。同時還開始實施了供應商退出機製，以形成供應商係統的優勝劣汰和良性循環。經過大半年的摸索，李寧公司已經基本找到了適合的模式。
現在，李寧公司有100多個供應商，為了實現品牌專業化的發展目標，李寧公司很強調供應商的研發方向是否和自己一致，他們會給供應商灌輸專業的市場化需求趨勢，隻有這樣，李寧公司才有可能在最短時間內整合整個行業最好的資源，同時通過資源整合發揮整條供應鏈的最大效率。