1獎勵就是漲工資、發獎金、頒發證書，是嗎
獎勤罰懶是領導者提高員工積極性的常用方法，但現在從上到下總有那麼一種傾向，就是過分倚重物質刺激的傾向，一些單位一說獎勵，就習慣性地認為是漲工資、發獎金，就是給榮譽、發證書。這些似乎成了許多單位固定的模式。難道獎勵就這麼簡單嗎？
有些領導者對獎勵的理論與方法不甚了了，一說獎勵，每年就是那麼幾下子，發發獎金，漲漲工資，頒頒證書，此外，平時就沒了動靜。更有甚者，在發獎時連一些基本的儀式都沒了。如果一個人受了獎勵，沒有舉行頒獎儀式，而是獎品由他人送到你的手上或者是通知你到某辦公室自己領取，然後就悄無聲息了。沒有掌聲、沒有鮮花、沒有群眾羨慕的目光，有的隻是你不知我不覺地悄悄進行。對此你會產生怎樣的想法？至少，那種伴著悠揚的進行曲步入領獎台的豪邁、激動、自信、振奮乃至榮譽感，都會蕩然無存。對此，有些領導還振振有詞地說，這是簡化辦事程序、克服形式主義的務實之舉。但其實這是對獎勵的輕視和流於形式，是一種對人的不尊重。
獎勵的目的就在於讓下屬知道他的行為是組織所需要的。心理學認為，一般來說，人們更易於表現出受到獎勵的行為，而抑製受到懲罰的行為，同時也會因為他人行為受到獎勵或懲罰而相應地調整自己的行為。因此，在大多數情況下，下屬會把管理者實際所獎勵的行為看做是管理者所鼓勵、所希望的行為而不斷地表現出來，都會去做那些已經受到獎勵或是即將受到獎勵的事情。所以，要想讓員工做什麼，就應該獎勵什麼，越獎勵，員工的積極性就會越高。
應該說，對受獎者進行必要的宣揚，鼓勵人們向先進看齊，不僅使受獎者有一種榮譽感，對他人也是一種激勵。經曆過那種伴著進行曲、走上領獎台的場麵，相信留給你的是激動、是振奮，是對不斷進步的向往。相反，受了獎勵卻沒有宣揚表彰，甚至周圍的人還不知道你受了什麼獎、為何受獎，有之無之都一樣，恐怕你對這個獎也是不怎麼看重的。因此，必要的獎勵形式不可少。
美國心理學家斯金納的激勵強化理論，把激勵行為分為正激勵與負激勵。所謂正激勵，就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性。心理學認為，行為是由動機引起的，而動機是由人的需要激發的，這是客觀規律。要獲得理想的激勵效果，調動人們的積極性，保持旺盛士氣，領導者必須從體察人心入手，摸準下屬的心理需要，承認其需要，滿足其需要，通過獎勵等形式，激發員工的動機，強化員工的行為。
做大事，要讓基層的人有實惠，讓高層的人有理想。實在的領導做小事，高明的領導做大事。低層次的人幹工作就為了個溫飽，領導講點實在的，給點實惠，當然開心。但是在我們的團隊中，真的都是人人為溫飽嗎？不是。有些需求層次高的人，需要理想的提升，需要精神的鼓勵，需要遠大的目標激勵。所以，當領導要上下結合、高低結合；既用物質手段，又用精神手段；既有為人民服務，又有為人民幣服務。
成功的領導者大多善於琢磨人，領導者要想成功進行管理工作，使自己在競爭中立於不敗之地，首先應該獲得內部員工的認可，獲得員工的心。而要獲得員工的心，最關鍵的就是要從人性角度出發，盡量滿足員工的需求。而了解下屬的需求，首要的是了解下屬對上級的心理需要。一般來講，下屬對上級領導具有以下共同的心理需求：
①願意保持一致的心理。下屬不願輕易表露出與上級的不同意見和看法，總是盡量揣摩上級的意圖，然後謹慎地發表與上級接近一致的意見和看法。在不涉及重大原則問題和切身利益時，下屬絕不願與上級發生矛盾。
②希望得到承認的心理。下屬非常希望自己能在上級心目中有著一定的地位，自己的勞動、成績、艱辛能得到上級承認。不僅希望上級看到自己在工作中取得的成績，而且希望上級知道自己完成任務的具體過程，得到上級的讚揚和慰藉。
③追求平等和公平的心理。下屬希望領導能夠尊重自己的人格，了解自己的能力，采納自己的意見，公正處事。如果上級不能一碗水端平，厚此薄彼，下屬在心理上容易產生不平衡感。
④渴望獲得理解和信任的心理。任何下屬，隻要他能夠獲得上級的理解和信任，就是交給他的工作再苦再累，他也會心甘情願地努力工作。否則，他就會喪失工作的熱情。
⑤願意參與領導過程的心理。下屬對上級的各項領導工作都很關心，具有參與領導過程的心理，希望能夠通過參與領導過程實現自己的美好願望，因此往往自覺不自覺地把自己看成是組織的一員，願意關心組織的發展。
⑥希望適度自由的心理。由於每一個人都有不同的興趣、愛好、特長和追求，因此，幾乎每一個下屬都希望領導的管轄和約束不要過緊，要有適當自由。
所以，要搞好獎勵，必須根據不同下屬的不同需要采取不同的獎勵方式，改進獎勵方法，講究激勵藝術，否則，激勵就起不到作用。比如，對一個經濟較為困難的下屬來講，口頭獎勵往往沒有物質獎勵有效，但對一個權力欲較強的下屬，加薪遠不如晉升有效。其實，所有的激勵理論都遵循一個共同的道理，即每一個激勵對象都是一個獨特的與眾不同的個體。他們的需求目標、處世態度都具有個性特征，因而要對症下藥，針對病情開處方，絕不可能用一張處方去治好所有的病人。在同一時期，同一地點，對不同的人，應該用不同的激勵手段，而對同一個人在不同的時期，也需要用不同的方法才能起到激勵的效果。
同時，領導者應該看到，下屬的很多優點和長處也不適合用物質進行獎勵。除卻物質獎勵和榮譽獎勵外，還有如下許多種獎勵方式，獎勵應該根據實際來靈活運用。特別要注意，根據獎勵的多樣性、關心性特征，把獎勵方式由單純的物質獎勵、榮譽獎勵轉為更加多樣性的獎勵方式，轉向更加關心員工的感受的獎勵方式。
（1）最長效的激勵形式是目標激勵
行為學家認為，人的動機多起源於人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發動機的起點，也是引起行為的關鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內心緊張，從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。組織目標是通過群體以及個體的共同努力來實現的，目標具有引發、導向、激勵的作用。運用目標激勵必須注意三點，一是目標設置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當的獲得期望掛起鉤來，使激勵對象表現出積極的目的性行為。二是提出的目標一定要明確。三是設置的目標既要切實可行，又具有挑戰性。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但隻要跳起來就能摘到。正確的做法應將長遠目標分解為階段目標。
（2）最“廉價”的激勵形式是賞識激勵
領導者精神獎勵的最高境界是讓下屬幹活幹得很累、很辛苦，但隻是身體累、身體辛苦，而心情不累、心情愉快。賞識獎勵就是這種精神獎勵的一種重要方式。當領導者對下屬寄予賞識和厚望，認為下屬有更大的潛力和發展空間時，下屬不僅將其看成是一般的讚美而滿足，還會認為自己真正有能力，能夠做得更好，從而激發出無限的成就動機。賞識和厚望是一種理解，一種激勵、一種信任、一種厚望。領導的各種期望、態度、評價，比起一般同事的認知，產生的影響要大得多，這樣無疑會對下屬產生極大的激勵作用。
（3）最深刻的激勵形式是情感激勵
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯係為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。情感激勵主要是培養激勵對象的積極情感。其方式很多，如溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協商等。隻要領導者真正關心體貼、尊重、愛護激勵對象，通過感情交流充分體現出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自願接受你領導的自覺行動。
（4）最需注意的激勵形式是差別激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若幹層次。當一種需求得到滿足之後，人就會轉向其他需求。由於每個人的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能希望得到更高的工資，而另一些人也許並不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如榮譽獎勵、賞識激勵等精神方麵的獎勵效果好，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質，員工的個性各不相同，與他們個性相匹配的獎勵才能讓其感到滿意、舒適。
（5）最應提倡的激勵形式是公平激勵
公平激勵源出於美國心理學家亞當斯的公平理論。這種理論認為：下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導致不滿，產生怨氣和牢騷，甚至出現消極怠工的行為。所以，獎勵在大多數情況下並不在輕重，而在於其公平性。公平激勵，就應積極減少和消除不公平現象，做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，不搞親者厚、疏者薄。
（6）最有實際效果的激勵形式是信任激勵
信任具有無比強大的激勵作用，他滿足了人們內心的一種渴望勝利和成長的激情，往往使領導者看到意想不到的創造力，能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度。如果一個員工做事很難得到領導的信任，那他會覺得工作沒有任何意義，也就不可能積極地工作了。實踐證明，管理者一個期待的目光、一句信任的話語、一次真誠的幫助，常常能使員工自信起來、振作起來。所以一定不能忽視信任激勵這種方式，這是成本最低、最有效果的激勵形式。信任激勵就是領導者要充分相信下屬，放手讓其在職權範圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創造性地做好工作。當下屬在完成任務的過程中屢攻不克、損失慘重，但再堅持一下就能取得最後成功時，當下屬因為一時失誤受到同事的指責、埋怨，正進退兩難時，當下屬正遭誤解、求助無門、極度悲憤時，如果領導者能給予充分的信賴、鼓舞，必將對下屬產生極大的激勵作用，並換來下屬對你的忠誠。
（7）最適應的激勵形式是參與激勵
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工來參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓員工恰當地參與管理，既能激勵員工，又能為組織的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成員工對組織的歸屬感、認同感，可以進一步滿足他們自尊和自我實現的需要。
（8）最直接的激勵形式是工作激勵
工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作的積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給員工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，並創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權。
（9）最結合工作的激勵形式是競爭與評比激勵
競爭在組織內是一種客觀存在，在正確思想指導下，競爭以及競爭中的評比對調動人的積極性有重大意義。競爭與評比的心理學意義，一是對動機有激發作用，使動機處於活躍狀態；二是能增強組織成員的心理內聚力，明確組織與個人的目標，激發人的積極性，提高工作效率；三是能增強人的智力效應，促使人的感知覺敏銳準確、注意力集中、記憶狀態良好、想象豐富、思維敏捷、操作能力提高；四是能調動人的非智力因素，並能促進集體成員勞動積極性的提高；五是團體間的競爭評比，能緩和團體內的矛盾，增強集體榮譽感。
要搞好獎勵，必須根據不同下屬的不同需要采取不同的獎勵方式，改進獎勵方法，講究激勵藝術。領導者要根據獎勵的多樣性、關心性特征，把獎勵方式由單純的物質獎勵、榮譽獎勵轉為更加多樣性的獎勵方式，轉向更加關心員工的感受的獎勵方式。
2工作本身不能作為激勵來源，是嗎
在傳統觀念、習慣做法中，領導者工作的重點大多數放在工作過程的控製上，用規章、製度、計劃等各種措施控製工作的實施，也比較注意采用各種方法激勵人們自覺地進入工作程序。但領導者的激勵措施，如動員、表揚、獎勵，卻大多數在工作以外，並不大注重調整變換工作本身的內容。而在實際生活中，工作本身對任何人的作用都是十分重要的。杜拉克就認為，“工作是一個人個性的擴展，是一個人用來確定他自己，衡量他自己的價值和人性的一種方法”。這是非常有見地的，所以，作為管理者必須高度重視把工作本身變成激勵手段，讓工作激發人的潛在能力，這樣，更能體現出管理者的領導能力和管理水平。那種認為“工作就是幹活，幹好工作是應該的，工作本身不能作為激勵”的說法是錯誤的。
工作激勵是指通過分配恰當的工作，滿足員工自我實現和尊重的需要，從而激發員工的內在工作熱情的方法。工作激勵能使員工對工作本身產生興趣以及從中得到快樂，對人具有根本性的激勵作用。它包括人們對工作本身的興趣、工作對人的挑戰性、工作中體會到的責任感和成就感、人從工作本身體會到的價值和意義，等等，這些都是對人更直接的激勵，這些激勵屬於工作本身，以激發人們內在的積極性，因而也稱為內在激勵。有人甚至提出，“工作的報酬就是工作本身”，這句話不無道理。人都有一種自我實現的需要，職場上的許多人，都希望最大限度地將自己的潛能發揮出來，在工作中充分表現自己的才能，這樣才會感到最大的滿足，這說明工作本身具有很大的激勵力量。因此，領導者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內在意義和更高的挑戰。
根據管理中的雙因素理論，使員工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方麵的；使員工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方麵的。前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。保健因素與工作條件和工作環境有關，其內容包括組織的政策與管理、督導、工資、同事關係、工作環境、人際因素等方麵。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內容包括成就、讚賞、工作本身、責任感、上進心等。研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，隻有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，並不能帶來強烈的激勵作用。
按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自於工作本身，因此，管理者必須善於調整和調動各種工作因素，搞好工作設計，千方百計地使下級滿意於自己的工作，以實現最有效的激勵。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麼”時指出，“工作的報酬就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內在激勵的重要性。
下屬工作，絕不僅僅是幹好領導交辦的任務就可以了，而是還有發揮積極性、主動性、創造性的問題。這就需要發揮主觀能動性，而這必須通過工作中的激勵措施來實現。其實，工作激勵在工作的各個環節都是可以實現的。常用的工作激勵方法有以下幾種：
（1）工作的重要性激勵
領導者在分配工作時，要把工作的性質、特點、重要性直接告訴下屬，讓他們知道自己工作的重要性，從而激起工作的自豪感。一般來說，工作的重要性表現在以下幾個方麵，一是該項工作在全局工作中的地位；二是該項工作的難度，比如特殊的技能要求，一般人幹不來；三是該項工作的特殊性，比如特別艱苦；四是該項工作帶來的效益特別大；五是該項工作的關鍵性。把以上告訴下屬，下屬就會實實在在地感覺到自己的工作是有價值的，感覺到自己為組織全體作出了獨特的積極貢獻，出力流汗是完全值得的。
（2）工作的豐富化激勵
工作豐富化是指在工作中建立一種更高的挑戰性和成就感。一項工作可以通過多樣化來使它豐富起來，也可以用下麵的方法使工作豐富起來，一是在保留員工工作責任的前提下減少控製；二是增加工作的自由度，更多地授權，將定期反饋直接提供給員工而非他的上司，使他們能不斷了解工作進展，掌握工作進度，及時進行自我監督和調整，以便如期完成任務；三是工作範圍擴大，把一係列相關任務組合起來提供給員工，增加趣味性，使員工對工作目的和工作成果有清晰的認識，以增強成就感；四是工作輪換，增加任務的挑戰性，使員工多方麵發展，自我激勵。工作豐富化在企業一旦實現，便能夠從根本上改變企業的激勵方式，讓員工充分地受到尊重，滿足他們自我實現的需要，真正調動員工的積極性。
（3）工作的自主性激勵
管理者要學會讓員工自己說了算，要充分授權，給予員工更大的權利和自主空間，可以讓員工製訂彈性的工作計劃，自己來安排完成工作的時間和方式，並可以在一定程度內進行目標調整，然後自己管理自己。工作的自主性多了，員工們更容易通過自己的努力和創新來展示各個人的智慧、技藝，展示各個人的個性、風格，實現各個人的理想、價值，從而充分調動員工的積極性，激發員工的工作熱情和創造性。
（4）工作的挑戰性激勵
關於人性理論研究的Y理論認為，挑戰性工作能激發員工潛力，使其產生自豪感、成就感，增強工作積極性和自信心，也促使其不斷增長知識，提高技能，增強綜合素質。挑戰性工作是對追求高成就感、高權力、自我發展的人最有效的激勵方式，對於一般員工也可起到一定的激勵作用。每經過一次挑戰，人們就會獲得一次提高，獲得一次成就感的滿足。因此，領導者在分配工作時，要使員工工作的要求和目標富有一定的挑戰性，使工作對其能力的要求略高於其實際能力，這樣能夠激發員工奮發向上的精神。
（5）工作的參與性激勵
參與激勵主要是通過讓下屬參與決策和管理，參與一切可以參與的活動來激發他們的主人翁意識，來增強他們的滿足感、成就感，從而增強他們的工作積極性和創造性。因此領導者要努力創造一個良好的環境，使下屬盡可能多地參政議政，有地方有渠道發表自己的見解、發揮自己的才智、行使自己的權利，使大家感到在政治上、人格上與領導者是平等的，感到自己真正在當家做主。要創造和疏通上下級交流的渠道，比如搞一些小發明、小革新、小建議等活動，搞一些技術比賽、業務比賽等活動，搞一些文體活動、聯誼活動，搞些討論、辯論活動，通過這些活動，吸引大家參與到管理中來。
（6）工作的透明性激勵
工作的透明性是指下屬在工作時就知道自己的工作會帶來什麼後果，包括積極的和消極的後果，包括給個人帶來的和給組織帶來的後果。知道工作的後果，下屬在工作時就會自覺地調整自己的行為，加大對工作的投入，包括體力和職能的投入、時間的投入等，從而提高自己的工作效率。
（7）工作的開拓性激勵
每個人都有自己的特長和愛好，都希望在組織中最大限度地發揮自己的聰明才智，而組織任務的完成往往也需要具有不同專業特長、不同能力的人來承擔。領導者應根據工作的要求和員工個人的特長，把工作與人的能力有機地結合起來，這不僅能使組織的任務很好地完成，同時還滿足了員工自我實現的需要，從而極大地激發員工的工作積極性。領導者在分配工作時不僅要考慮到員工的特長，還要在條件允許的情況下，把分配工作與員工的興趣盡量結合起來。心理學認為，興趣是最好的老師，當一個人對某項工作真正感興趣、愛上了這項工作時，他就會全身心地投入到工作中，就會克服一切困難，千方百計地去做好這項工作。
人都有一種自我實現的需要，職場上的許多人，都希望最大限度地將自己的潛能發揮出來，在工作中充分表現自己的才能，這樣才會感到最大的滿足，這說明工作本身具有很大的激勵力量。因此，領導者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內在意義和更高的挑戰。
3既然是表揚，就應該大張旗鼓地當眾進行，是嗎
在領導的日常工作中，常會用到表揚這種方法。表揚能調整下屬行為，調動下屬的工作積極性。領導者當著眾人的麵表揚某人某事，叫當眾表揚。當眾表揚是表揚的一種方法，是滿足一個人的自尊和使他感到自己很重要的有力手段。正確地當眾表揚員工，可以起到雙重激勵的效果，首先是直接受到表揚的員工會意識到管理者對他的肯定和賞識，使他產生在以後的工作中做得更出色的願望，從而更加努力地工作，以得到更大的嘉獎；同時，也能給其他人樹立榜樣，鞭策其他人努力工作，激發全體員工的鬥誌。由此，有人說，既然是表揚，就應該公開透明、大張旗鼓地進行，這樣才能最大限度地發揮表揚效果。一些文章也一味強調，對不良現象要敢於批評，對好人好事要大張旗鼓地表揚。真的是這樣的嗎？
的確，從管理理論上講，表揚人應當眾進行，批評人要私下去做。有的人也說：“表揚要大張旗鼓，批評要拐彎抹角”。按照現代企業管理理念，員工激勵製度也應該體現為一種透明式的管理，才顯得公開、公平、公正，賞罰分明。但在管理實踐中，一結合人的實際和中國傳統的文化環境，就不能再生搬硬套。因為實際中常常發生這樣的現象，如果一名員工頻頻受到公開激勵，那他以後的日子可能不太好過。所以許多人往往礙於“麵子”，不習慣接受公開表揚，也擔心“樹大招風”、“招忌”。特別是如果當眾表揚得不恰當不合理，就更容易引起其他人的不滿，不僅讓被表揚的人尷尬，還會損害管理者的威信和形象，甚至激化內部矛盾。
表揚的方法有多種多樣。當眾表揚隻是與個別表揚相對的，此外還有如下其他諸多表揚方法，但每一種方法都有一個表揚範圍、尺度的問題。隻有運用得當，才會起到事半功倍的效果。表揚的方法常用的有：
①點人表揚和點事表揚。點人表揚是指領導者表揚某個人，對他的為人處世、思想品德等進行全麵肯定，這種表揚適用於樹立先進、模範。點事表揚是指領導者對某件做得好的事情進行正麵評價，它不涉及某個人怎樣，而主要評價某件事的成功與意義，這種表揚，要求把表揚事和評價人區別開來，對事不對人。
②直接表揚和間接表揚。被表揚者在場，領導者提出表揚，叫做直接表揚，或稱為當麵表揚。這種表揚方法的優點是表揚及時，產生效果快。間接表揚，就是當事人不在場，領導者在背後表揚。當表揚者想表揚一個人，又不便當麵提出時，可以在他的親朋好友麵前把他表揚一番，表揚的信息通過第三者間接傳到他耳中。人的心理常常是，厭惡別人背地裏講他的壞話，但是很喜歡別人在背後講他的好話，這比領導者當麵講他的好話更能使他樂於接受。因為背後的表揚才是誠心誠意、公平無私的。因此，間接表揚的效果往往要比直接表揚更好。特別是如果下屬對領導者有成見、有誤解時，如果領導有意采用間接表揚，往往能消除成見和誤解，融洽雙方的關係。
③當眾表揚和個別表揚。對那些突出的好人好事，或帶有方向性的良好行為，以及過去在群眾中有不好影響，現在確有轉變的人，領導者采用當眾表揚方法，常常能收到鼓勵先進鞭策眾人的效果。個別表揚就是沒有第三者在場時，領導者表揚某個人。對於害怕當眾表揚的人，適合用這種方法。領導者的這種表揚，不僅能使人上進，而且能溝通關係，融洽感情，起到當眾表揚無法起到的作用。
④領導者表揚和公舉表揚。領導者對下屬的成績和長處給予肯定，叫領導者表揚。這種表揚體現領導者對下屬的了解、尊重和信任，帶有權威性。一般來說，群眾是很重視領導者對他們的評價的，他們常常根據領導者表揚的多少，來評價自己在領導者心目中的地位。公舉表揚，就是由群眾推舉和評選，讓群眾代表去表揚某人某事。這種方法的好處是，能穩定受獎者在群眾中的基礎，可防“領導偏心”之嫌，更能成為群眾自覺學習的榜樣。
⑤個人表揚和集體表揚。個人表揚是領導者表揚成績突出的某個人。集體表揚是領導者對集體進行表揚，這種表揚應具備以下條件：集體作出了顯明成績；集體的成績不是少數人努力的結果，大多數人對集體的成績都有貢獻。集體表揚的優點是可以培養人們的集體榮譽感和責任感，增進團結；其缺點是使榮譽分散，因此它常常與個人表揚結合進來運用。
總之，是否需要當眾表揚下屬，要具體情況具體分析，不能搞一刀切！ 即使真的需要當眾表揚員工，也一定要要注意方法，關注以下幾個細節：
（1）要有理有據
當眾表揚一位員工需要使其他人心服口服，這就要求管理者的話要有理有據。“有理”就是要求管理者的話有道理，無可挑剔。“有據”就是要有事實根據，確鑿無疑，誰也說不出個不字來。“有理”和“有據”必須結合起來才能起到教育和激勵的作用。
（2）要因人因時因地製宜
“當眾表揚下屬”這個理念來自於西方的管理理論，是不是完全適合中國，不能一概而論。可以不可以當眾表揚，要看以下幾個方麵：
①要看是為什麼事而表揚。下屬做好一件事需要不需要當眾表揚，應事先做一下判斷，比如這件事，隻有一個人做到了，而其他人都沒有做到，表揚是肯定的，因為，第一，對做到的人是一個肯定；第二，可以通過表揚這種形式告訴沒有做到的人，這件事不是不可以做到，至於要不要公開表揚，還要看受表揚的人是一個什麼樣的人，以及受表揚人的周圍是一群什麼樣的人。再比如，有一件事下屬做得非常好，但不是一個人獨立完成的，而是兩個或兩個以上的人共同完成的，這中間雖然有主次之分，但在表揚的時候不能隻當眾表揚一個，而忽視了其他協助的人，否則就會為以後埋下隱患，因為這就是中國特色。比較好的做法就是表揚一個團隊要比單純表揚一個人要好。在判斷要不要當眾表揚時，還需區分事情的表相與真相，有些事表麵上看非常值得提倡，但其背後卻不是那麼回事，如果在沒有弄清事情的基礎上，盲目地去當眾表揚，就會適得其反。
②要看受表揚的人是一個什麼樣的人。當眾表揚特別適合那些平時表現不太突出，在員工中缺少信任和威信的員工，當眾表揚可滿足這類員工渴望被人尊重等的心理需要。如果受表揚的人是一個非常內斂、不願意受人關注的人，甚至是受到關注反而不自在的人，就要慎用當眾表揚的做法，因為搞不好，就會起反作用，但這也不是說要放棄表揚。一個人怕在眾人麵前受表揚不等於不需要表揚，其實任何人都渴望被上司認可和肯定，因此比較理想的做法就是上司對下屬一對一地表揚和鼓勵。如果下屬是一個做好事唯恐其他人不知道的人，是一個榮譽感非常強的人，也不在乎別人說什麼的人，當眾表揚就會讓他感到非常興奮，很有麵子。但對一個虛榮心強、容易驕傲自滿的人，當眾表揚時，上司需要把握好表揚的尺度。
③看受表揚人的周圍環境。也就是受表揚的人他周圍是一些什麼樣的人。如果這個群體的心態和團隊文化是很健康的，當眾表揚下屬就會起到正麵效應；相反如果周圍的一群人有非常不好的嫉妒心理，團隊文化不健康，這時就會對受當眾表揚的人起反麵作用。有了這樣的團隊文化對工作突出的人是一種悲哀，所以碰到這種局麵，作為管理人員，必須花大力氣整治，以淨化風氣，樹立正氣。
（3）要有誠意
有的管理者在表揚員工時，隻想著樹立自己的威信，收買人心，實際上並沒有表現出賞識的誠意，無論是被表揚者，還是其他人，都像被當猴耍一般，這樣的做法根本不可能使管理者如願。所以管理者表揚員工，必須首先自己要表示出欣賞、表示出誠意。
（4）忌褒此貶彼
當眾肯定和稱讚有成績的某個員工，不可避免地要造成未受肯定和稱讚的下級的心理失衡，這對於激勵眾人是必要的。但是這種效果一般情況下隻應客觀生成，上司不應采取褒此貶彼的方式。如果對某個員工的長處極度讚譽，而對其他不具備此種長處的眾人倍加貶損，那將會嚴重地損傷眾人的自尊心和領導的親和力。這樣表揚下級不但收不到預期效果，相反卻會釀成領導、被表揚的下級以及未被表揚的眾人之間不應有的疏離。
（5）控製好其他人的嫉妒
在眾人麵前過於熱情地稱讚某一位員工，會使其他人感到不快。被稱讚的人會感到拘束不安，而其餘的人則可能產生妒忌心理。稱讚越多、越重，其他員工產生妒忌心理的可能就越大。如果你的稱讚言過其實，他們甚至會鄙夷你，懷疑你的話是否屬實。因此，在當眾表揚員工時，要注意把握分寸，尤其是要控製其他人的嫉妒心理。
控製好員工的嫉妒心理並不是說完全杜絕嫉妒心理的產生，其實，當眾稱讚一位員工，讓其他人產生一點嫉妒和羨慕是正常的也是必要的，關鍵在於管理者要能切實把握好、引導好，把這種嫉妒和羨慕心理朝著有利於工作和團結的方向引導。