培養組織管理能力
要想成為領導者，就要有人格魅力，團體意識強，維持良好的人際關係。在日常生活中，一定要重視培養自己的組織管理能力。
組織管理能力是指為了有效地實現目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協調起來的能力。包括協調關係的能力和善於用人的能力等等。組織管理能力是一個人的知識、素質等基礎條件的外在綜合表現。現代社會是一個龐大的、錯綜複雜的係統結構，絕大多數工作往往需要多個人的協作才能完成。所以，從某種角度講，每一個人都是組織管理者，承擔著一定的組織管理任務。因此，具備一定的組織管理能力，無論是對個人才智的發揮、事業的成功，還是對於社會的發展都具有極其重要的意義。
組織管理能力的培養和訓練可以從以下幾個方麵人手：
1．從心理上做好準備
組織者最重要的是具備強烈的責任感及自覺性。若你已成為組織者，不論能力如何，隻要有竭盡所能完成任務的幹勁及責任感，無論如何也會有相當的表現。
有些人擔憂自己不適合做組織者，這是不正確的觀念。實際上，每個人都有成為組織者的潛能，正如任何人天生都具有創造性一般。差別在於是否能將這種與生俱來的天賦充分發揮。
2．最重要的是贏得別人的支持
政治家常常強調，成為一個成功的組織者，30%是得自於天賦、地位與權限，其餘的70%則是由該組織成員的支持程度所構成。
所謂的天賦是指自小就活躍於群體中，且有不願屈居於他人之下的個性。地位及權限是指被上級任命為組織領導者之後，在組織內所擁有的職務及權力。相比之下，在構成領導能力的要素中，群體成員的支持及信賴顯然比天賦、地位、權限重要多了。
相反，不管獲得多大的權限和地位，不論上級如何重視、支持，若無法獲得團體成員的支持，則隻能算擁有三分之一的領導力，將來必會完全喪失權威。
3．學會傾聽、整合別人的意見
在團體組織者的必備條件中，最迫切需要的是良好的傾聽能力及整合所有成員的意見的能力。即使工作能力不是很出色，或拙於言辭，但若能當一個好聽眾，並能整理綜合眾人的意見而製定目標，就算是一個優秀的組織領導人才。
組織者不能自己閉門造車，而要不厭其煩地傾聽別人的意見。善於傾聽的組織者容易使人產生親切感而更易於親近。因此，他必是謙虛的，且要有好學的態度，這樣才能成為一位好聽眾。相反，自我表現欲過強者常令人敬而遠之。自己有說話的權利，更有聽別人說話的風度，這才是民主的最高表現。
如果組織者在與人談論時，能設身處地地耐心聽人傾訴，並不忌談話時間的長短，這種組織者必能得到眾人的信服。所以，做一個好聽眾是成為組織者相當重要的條件。現在的年輕人從小便被束縛於一連串的升學競爭之中，身旁的朋友都變成了會考的敵手，很少有真正能知心交談的朋友，所以，他們都由衷地渴望能擁有傾訴自己煩惱的對象。
能設身處地為人著想者，便能以對方的立場來思考或感覺，因此能讓人有體貼溫馨的感受。不過，隨著科技的日新月異，人與人之間的距離反而愈來愈遠，能為人著想的人已如鳳毛麟角，作為組織者，具備此條件便更顯得迫切。
善於整合大家的意見，就是要盡量綜合所有成員的意向及想法，再經過分析整理，得出最具有代表性的結論。
對於看似互相對立或矛盾的意見，組織者須有能力找出兩者的共同之處，並挑出優點，以準確地掌握互相對立的想法的中心思想，再創造第三個想法。
4．使別人清楚地了解你的觀念
運用難懂、抽象化的文字，會讓人摸不清頭緒，不知所以然；說矯揉造作的語言，各成員對該組織者必然敬而遠之。即使是語言學家，為了使大家明了其理論，也必須從抽象的語言中走出來，將其觀念具體化。
要做到觀念具體化，必須付出相當的努力。人往往被語言所蒙騙，以為已經明白其中意義。為了證實自己了解的真正程度，可以用“為什麼”“譬如”等概念來自我檢討。“為什麼”是真理的探求與創造的最強大武器。“譬如”則是對實踐的理解。也就是說，組織者必須把知道的理論知識、經驗教訓靈活地付諸於現實，方能取得應有的成效。
作為領導者，使觀念具體化，讓思想語言與事實更為接近，是不容忽略的大事。使管理目標成為下屬自己的目標
管理大師彼得·德魯克發現，一項既定的目標，即使是十分科學的，要他人來認知和認同也是十分困難的。然而，如果一項管理目標不能被下屬所接受，並轉化為下屬自己的目標，那麼這項目標的實施就會遇到障礙。隻有那些實現了“上下同欲”的目標，才能充分調動執行者的積極性、主動性和創造性，使管理目標得到切實有效的貫徹和執行。怎樣才能做到這一點呢？德魯克認為，請下屬參與目標的製定是有效的手段之一。
目前，在西方的許多企業中都實現了目標管理。德魯克指出，目標管理的精髓就在於實現了組織目標和個人目標的完美結合，而其中最關鍵的一環就是：請下屬參與目標的製定。這種原則在管理學中是至關重要的。在一起製定目標的過程中，因為各個下屬部門或個人都會根據自己的需要，從自己的利益出發，提出對即將製定的目標的種種建議或見解，爭論是不可避免的。但就在這一過程中，管理者卻可以洞察到目標的確立應遵循什麼樣的原則才能更為下屬所認同，而不至於使提出的目標高高在上，不合民意。另外，在這一過程中，正確的意見得到闡述，偏執的意見也會得到自我修正，實質上也是一個教育、說服和發動的過程。美國通用汽車公司總裁斯隆曾提出過表麵似乎自相矛盾的“協調式分權”原則。他強調提出決策的協調是通過各種委員會的會議達成的，一項決策是要在會議的討論與爭論中形成的。雖然他的目的是要對分權體製進行必要的協調控製，但當我們把它作為“共同製定目標”的一種借鑒時，它卻產生了一種有悖初衷的新的意義。
對於下屬來講，他們需要的是一種實在的“主人翁”的感覺。請下屬參與目標的製定，親身的體驗使他們認識到了自己主人翁的地位，認識到目標決策的科學性，從而自然而然地產生了與管理者一致的看法。相應地，主人翁的責任感也就油然而生了，從而促使目標的付諸實施也就會成為他的自覺行動。特別是在一些大型的組織中，因為不可能每個人都參與目標的製定，所以派代表參與成為最切實可行的辦法。如果代表們對決策目標產生了認同，那麼他們就不僅會身體力行，而且會以極大的熱情對目標進行宣傳，使目標得到更大層麵的認同，以至得到衷心擁護。此時，因為這項決策目標在情感上得到了下屬的認同，下屬就會自覺地把它當作自己的目標，那麼，目標的實現就不僅僅是依靠其科學的內容對下屬的感召，更重要的是下屬為實現目標而做出的自覺的努力。
請下屬參與目標的製定，無疑會有許多問題產生，如浪費時間，議而不決，與管理者初衷背道而馳的意見占了上風等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。管理者在請下屬一起製定目標時，一定要注意以下幾個方麵：
1．限定主題
在共同確立目標的開始，管理者要提出自己對目標的設想，為參與者指明方向，提供思路，防止參與者將一些無關緊要的事情也扯進來，分不清主次，或扯到另外的問題上去，導致浪費時間，偏離決策目標。但管理者提出的對目標的設想又不宜十全十美，有時即使管理者有能力把目標設計得十全十美，也要在提出目標最初的設計方案中有所疏漏。因為隻有下屬覺得一個十全十美的目標是在自己的批評和建議下形成的，才會對目標產生更強烈的認同感。如果宣布的目標已經無可挑剔，參與變成了上傳下達，那麼共同製定目標就沒有什麼意義可言了。
2．協調紛爭
在共同製定目標的過程中，因為各部門和個人都是從不同的利益角度出發而提議的，因此，爭論是不可避免的。兩軍對壘、三足鼎立、吵得不可開交的事情會時常發生。如果此時管理者缺少統攬全局的藝術，就會導致議而不決，甚至矛盾激化。管理者在完善目標，和各方達成一定程度妥協，使目標在更為廣大的範圍內得到接受時，一定要清楚，即使強行執行的正確目標也比自願執行的錯誤目標更行之有效。
3．信息共享
共同參與目標的製定是要創造一種廣開言路、百花齊放的氛圍。但管理者常常會發現，在這些觀點中有些明顯的不合時宜、漏洞百出或沒有見地與深度。不是糾纏於雞毛蒜皮、細枝末節，結果造成時間上的浪費或管理者與下屬間的尷尬和僵局。解決這個問題的方法在於：必須給下屬提供充分的事實資料，以使其製定目標時有所依據，這就是信息共享。信息共享應該成為一種體製，以糾正僅在猜想或推測上打圈圈的爭論，以及隻根據一些表麵的證據和極不充分的情報便做出決定等現象。堅定地說出你的觀點
作為管理者，必須要堅持己見。堅持己見不同於盛氣淩人，它是指維護自己的觀點和立場，而不是靠爭鬥來解決問題。堅持己見的人會通過與人們進行誠實、公正、非對抗性的交流來表達自己的需要。
重視自己的需求，提高自尊感。當你堅持己見時，你會自我感覺良好，因為你意識到自己對遇到的境況和挫折做出了正確反應。
學會辨認堅持己見和盛氣淩人之間的區別，不要盛氣淩人。把精力集中在使你產生挫折感的事情上，而不是某個人身上。
學會問心無愧地拒絕，你有權利維護自己的感情和需要。
也許你會發現自己的心怦怦直跳，雙手也在發抖，但是不要讓自己失控，因為隻有這樣才能更好地堅持己見。
當你堅持己見時，應該麵對“你的對手”，同時保持站立的姿勢，背部挺直，兩肩放鬆。要坦率而直接地注視對方，但要避免挑釁般地死盯住某個人。
說話時要吐字清晰、斬釘截鐵、語調穩健。你的聲音越從容，你就會越自信。
向他人說明使你感到不滿的具體原因（比如：“這份報告缺少目錄頁”）。
向他人說明你的感情（比如：“這份送交的報告缺少非常重要的部分，這令我很不安”）。
用你的身體和聲音說明你所關切的事情是非常重要的：
1．發言時斬釘截鐵；
2．清晰而緩慢地說出自己的需求；
3．保持身體前傾；
4．正視對方。
說話時要強調自我，這是堅持己見的基礎，做到這一點你就能清楚地表達自己的願望和期待，同時還不必把對方置於敵對的立場上。比如，你可以采用“我想”“我感覺”“我願意”等句式來表達自己的意願。
在闡明自己的觀點時，不要把與主題無關的旁枝末節混合在一起。如果談話的局麵暫時失控，你可以說：“我理解你的感受，但是我覺得應該首先解決問題。”從而回到原來的話題上去。
如果你感到對方在敷衍你或者有意拖延時間，你可以使用“重複播放”的技巧，盡可能多地重複自己的觀點。比如，你可以不斷地說：“這件事我們下次再談。剛才我們正在談的問題是……”
要清楚地知道自己的目的，不要泛泛而論。比如，說“這些報告要在六月份之前完成”比“我手中的全部工作都得盡快完成”更有效。
說明如果不照你說的話去做，會給雙方造成什麼樣的後果。
在你必須拒絕某項請求時，不要一開口就先說對不起。如果你對一件事情不覺得抱歉就不必非得表示歉意。要斬釘截鐵而不是彬彬有禮地表示拒絕，並輔以簡短明白的解釋，冗長的解釋會使事情複雜化。
如果你們的討論毫無進展，你可以對交談的過程做簡單的回顧。比如，你可以說：“我覺得我們在兜圈子，這真讓人泄氣。我到底做錯了什麼？可你卻根本不能理解我。”
堅定地說出自己的觀點，但也不要忽視對方的觀點中有價值的因素。做好傾聽以及尊重其他見解的準備，樂於對任何有道理的觀點表示讚同，但對那些仍然令你無法接受的觀點要堅持己見。
如果你們不能達成一致，就需要采取折中的辦法，你可以說：“我們還是保留各自的意見吧。”然後繼續進行自己的工作。同時，你需要盡最大可能避免再次與此人合作或者避開此事。如何讓員工貫徹你的想法
下麵是幫助你貫徹想法的六條指導原則，請務必牢牢記住。
1．要事先想到任何可能出現的不測
永遠要在事前考慮有可能發生的、會將你的全部計劃毀於一旦的每一個不測。依靠你對形勢準確的評價，做出正確而及時的決策。要使用我前麵告訴你的那句問話：“如果……怎麼辦呢？”這樣你就會強迫自己去考慮可能把事情辦糟的每一種可能。
2．向關鍵的下屬員工征求意見
在你做出最後指導之前，最好要向你的下屬員工征求一下意見，聽聽他們對你的指導看法，吸取一下他們的經驗和思想。你在聽取了他們的意見之後，征求意見的階段就告結束，這時你就可宣布你的最後想法，從那時起，你就有權利期望你的下屬員工全力支援並竭誠執行你的決定和服從你的命令。
3．知道宣布你的想法的適當時機