選擇適當的時機宣布你的決定是非常重要的。你一定要讓歸你領導的領導者有充分的精神準備和時間安排，不能讓他們措手不及，那樣他們就會沒有足夠的時間去製定他們自己的計劃，讓他們來貫徹你的想法。
最主要的一點是，你不要對你的手下的下屬員工宣布你的計劃和命令，這樣會使你的下屬員工為難和被動。他們向自己的下屬員工說什麼，那是他們的事，你不可越俎代庖。
4．鼓勵下屬員工以變應變
什麼形勢都不可能是一成不變的，錯誤隨時都可能犯，意外事件隨時都可能發生，鼓勵你的下屬員工對當前的形勢做出自己的評價，當出現錯誤或者有什麼意外事件發生時，要及時重新製定適應新情況的計劃。
5．要讓下屬員工充分了解全局
當你做出了正確而及時的決定以後，你一定要保證做到該知道的人都知道你的想法。如果你做不到這一點，就難免出大錯，屆時責任應該由誰來負呢？而問題又豈止是該由誰來負責這樣簡單呢！由於缺乏溝通而造成的錯誤往往比故意不服從造成的錯誤還要嚴重，隻有讓下屬員工了解全局，才能很好地貫徹你的想法。
6．要重視你的意圖的長遠影響
僅僅考慮你的想法會有什麼眼前的利益和作用是不夠的，你必須能夠預見它將有什麼長遠的作用和影響。你要記住，當你的下屬員工開始貫徹你的想法的時候，事態就會發生連鎖反應。
切記，不要讓你今天的指導，給明天管理下屬員工帶來種種麻煩！指導方法“五不要”指導方法有五不要，作為上司的你必須謹記。它們分別是：
1．不要要求永遠正確
有的人做什麼事情都下不了決心，甚至像買一件衣服，一雙鞋這樣的小事都拿不定主意，其原因說來說去就是害怕有什麼不當的地方。其實，不可能有哪個人會是永遠正確的，即使你犯了錯誤，如果能做到及時更正就不會使錯誤繼續發展下去，就不會造成不可挽回的損失。無論什麼時候，隻要你發現自己的決定錯了，就要立刻下令停止，重新修改，以減少不必要的損失。
2．不要混淆客觀事實和主觀意見
你的指導是建立在有力的事實基礎之上的，而不是建立在你的感覺之上的。如果你不能把客觀事實和主觀意見分離開，你就會遭受到各種各樣的煩惱。
3．不要不了解足夠的情況就匆匆地做出決定
缺乏對情況的足夠了解往往會做出錯誤的決定。誠然，有的時候你不可能得到你所需要的全部事實，但你必須運用你以往的經驗、良好的判斷力和常識性知識做出一個符合邏輯的決定。
但是圖省事而不去收集可供參考的各種事實，那可是不能讓人原諒的。其結果往往是猶豫不決，以致失去了一個大好的機會。為什麼呢？就是因為沒有得到足夠的情報，所以也就無從做出正確而明智的決定。
4．不要害怕別人說三道四
有很多人不敢大膽地說出自己的心裏話，這是因為他們害怕別人可能有什麼想法，更怕遭到別人的議論。他們猶猶豫豫不敢宣布他們的決定，主要原因是害怕別人批評，這就是說他們需要別人認為他們好，不能認為他們不好。
希望別人尊敬是我們人類的最基本、最自然的一種願望，但那也是有限度的。你要記住，你對別人可能想什麼或者說什麼是不負任何責任的，你隻對你自己說什麼或做什麼負有責任。
5．不要害怕承擔責任
對於有些人來說，一個決定不是一個選擇，而是堵堅硬的磚牆，那將使他們做任何事情都會感到軟弱無力。這種恐懼是緊密地與害怕失敗相聯係著的，多數的心理學家認為這是商人走向成功的最大障礙。
然而，若你由於害怕承擔責任而不采取行動，你將一事無成。若你發覺自己走上了歧途，不妨照我前麵說過的那樣，迷途知返，重新開始。敢於承認錯誤，敢於把錯誤的決定改成正確的決定，是一個人的領導能力和智慧的標誌，也是走向成功的一種象征。“爺爺”不要管“孫子”
領導要做領導的事，領導要做領導的工作，這句話說起來容易做起來難。在許多公司，不可避免地會出現“爺爺”管“孫子”的現象。也就是“爺爺”什麼都管，老是直接指揮“孫子”，“孫子”盡管看到“爸爸”不太願意，但因為是“爺爺”下的命令，不幹也得幹。所以“孫子”就經常感到很為難。因而也常陷入“爺爺”累死、“爸爸”閑死、“孫子”難死的怪圈。
這種現象隻能說明領導不善於管理人才，越級越權都是失敗的管理。“爺爺”管好“爸爸”就行了，讓“爸爸”去管“孫子”。所以要想管好人，管理一定要有層次，你隻是管好副手和部門主管，千萬不要越級瞎指揮。
在管理理論中有個跨度學說：日本規定了一“下八律”，意思是說一個領導管理的直接下級最好不超過8個人。
過去小生產的管理觀念是領導者事必躬親，甚至多年來都把事必躬親當成了一種美德。比如諸葛亮，實際上他最後是累死的，內政、外交、軍事、後勤他一個人全管。事必躬親在小範圍內是可以做到的，但在社會化大生產的今天是絕對不可取的。因為事必躬親不僅不能培養主管的獨立工作能力，甚至還會培養一批不動腦筋的“懶蛋”。為什麼蜀國最先滅亡了，就是因為諸葛亮管得太多，所以他死後，身後沒有接班人。因此，管理必須要有跨度、有規範，分層次逐級進行管理。
據《後漢書》中記載，有一天劉邦問韓信說：“像我這樣的人能領導多少兵？”韓信說：“陛下能領導十萬兵。”劉邦問：“那你呢？”韓信說：“我是多多益善。”劉邦又問：“那你為何卻被領導呢？”韓信再答：“那是因為陛下雖不能領兵，卻善於用將。”這個故事道出了一個十分重要的管人原則：那就是能領兵的才是將才，能管將的才是帥才。不同層次的領導人物，他的職責是不一樣的。一個真正的管人高手，必須是一個善於“用將”的帥才。古羅馬的《法典》上曾有這樣一個很有趣的規定：高級長官不宜過問瑣事。著名的軍事理論家克勞塞維茨也說過這樣一句話：“了解一切細節對統帥來說是有害的。”這一切都充分說明：高層領導必須把主要精力放在與全局密切相關的重大問題上，而不能過多地去管那些細小的瑣事。
要知道：聰明的人，乃是善用別人聰明的人！
身為數家大百貨公司的老板，仍然像從前那樣，親自處理公司大大小小的事情，像拓寬進貨渠道、談判商品價格、檢查質量、入庫保管、調查市場行情、改善售貨員的服務質量等一切公司的大事小事，他都要過問。不僅如此，他還要求各部門的主管每天向他彙報工作，然後再指示他們如何去做，所有顧及不到之處，他都放心不下。
長此以往，公司的電話一個接一個地打到家裏，員工也樂得不動腦子，受老板直接指揮，隻要沒有老板在家坐鎮，有些工作就處於混亂不堪的狀態。
其實道理很簡單，老板的工作方法就是把事情大包大攬，使部下養成了依賴老板的工作習慣。他在公司的時候，一切正常。而一旦他離開，這種管理方法的弊端就暴露無遺了。也許有的領導樂意如此進行領導，公司無法運行不正體現了領導的聰明、能幹和地位的舉足輕重嗎？如果管理人員真的是抱著這種想法，那麼這個公司倒閉之日，指日可待。
因此培養部屬，要多為部屬創造獨立工作的機會，適當地將一些職權交給他們，對於下屬的工作如果過多地包辦代替，那麼企業的效率就會下降，企業發展就會失去動力。好老板是最會打氣的人
身為企業老板，你可以環顧四周，看看部屬是否擁有類似的特質，最好的方法是從你的辦公桌後麵冷眼旁觀他們工作的樣子，例如他們與同仁、顧客、主管、下級員工共事時，顯現何種專業特長？在壓力之下，或是工作脫離原先計劃的軌道時，他們所表現的領導特質又是什麼？他們所展現的哪一些特質和你自己的領導風格最相似？或者，他們的行事與你的風格有何不同？你能夠在兩者之間找到彼此吻合的共同點嗎？
如果你覺得自己已經找到一位或多位適合的骨幹人選，接下來就把他們請進你的辦公室，和他們討論你的想法和計劃，看看他們是否有同感。有些人喜歡安逸、有保障性質的工作，無意改變現狀或向上爬；有些人對改變的態度比較開放，當你對他們解釋你的計劃時，馬上就顯得躍躍欲試。你的選擇過程應該保持非正式的基調，目的是言談之間透露這樣的訊息：我已經觀察你的工作有一段時間了，我認為你擁有的一些實力顯示你可能做個出色的老板。我願意幫助你，反過來，我也能從你這裏獲得一些幫助。
獲得你青睞的入選者應該立即展開學習的曆程，基於你對他工作的了解，必須清楚他在哪一個部分最需要幫忙，哪些工作又是最容易示範領導力的領域，還有這位入選者發展必要技巧，以及最需要下功夫和他人協助的地方又在哪裏。
在這個調教過程裏，你可以正式的，也可以采取輕鬆的做法，時間長短任你決定。是該深入細節或是抓住原則，也都由你視情況而定。記住，你不是在舉辦一場比賽，看誰最先跑到領導線上。其實，你的任務是集合人員展開長途旅程，並在旅途中不斷提供支援。
也許你很忙，調教人才所能做的畢竟有限，有時候你必須給下屬更多自由，任由他們去進行工作；如果他們碰到問題，或是他們夠敏銳的話，就會回來找你幫忙。你應該賦予他們以真正的責任和新的挑戰，並且暗示他們在處理新問題時會遭遇到哪些危險與困難，接下來看看他們想出來的解決之策，你會感到非常驚訝。
切記，當你第一次授權給“侍臣”助手時，不能寄望一定會成功。你不可以輕率的決定：“好吧，既然第一次交給他一項大計劃，他就搞砸了，我們還是先喊暫停，檢討一番再說。”事實上，最重要的是這個下屬有沒有從錯誤中學到教訓，這意味著身為領導和考核人的你，必須花長一點時間，才能得到最真切的觀察。
等觀察時期告一段落之後，就是你插手的時候了，你可以提供一些建議、做一些調整、給下屬一些建設性的批評，或提供谘詢，或是其他類似的矯正協助。惟有獲得你的回饋，下屬才可能學習和發展新的技能。他們需要了解哪些事情做得對，哪些又做得不好。
這時候你的角色是指引受訓的下屬，並且協助他們解決訓練過程中碰到的問題，你應該要表現出敏感度高、有人情味、機智練達的特質來。
犯錯是人之常情，就像寫錯字需要橡皮擦，劃破了皮需要繃帶一樣。有些錯誤固然會釀成無法彌補的災禍，可是也有無數小過錯是微不足道的。你的工作是擬定處理出錯事件與犯錯員工的政策，並且讓每個人重新回到工作崗位上。
你應該把目光放在大局上，將心力焦點集中在這位受訓助手最終的成就與長遠的收獲上。再提醒一次，這時候你仍然需極大的耐心，下屬需要知道你不會在他們一出錯時就出言責備，如此一來，如果他們真的犯了錯，就會以更好的表現來證明他們並非不能做好，給他們一次機會吧！
良好的老板也是最會打氣的人，即使在事情似乎一塌糊塗、無可救藥時，他們也能鼓舞起員工的士氣。這些老板以言行來證明他們的計劃終究會成功。在組織太平無事、業績良好、景氣一片繁榮的時候，許多管理人可以擔當為員工打氣的任務；可是在局勢困頓、樣樣不順利的時候，惟有老板知道如何鍛煉、訓斥、教導、讚美下屬，使他們重新充滿希望。
老板懂得善用誠心的讚美與積極的支援，有時候更不惜出借自己的肩膀，讓遭遇挫折的員工盡情倚靠、哭訴。不論事情順不順利，員工都需要有這樣的意識：他們可以隨時向你尋求建議與支持。
培育下屬成為骨幹和領導，然後協助他們挑選自己的下屬，這麼做能夠使培訓公司骨幹的過程自動重複展開，也能使公司上下體會到新的骨幹已然誕生。決策遠景要可望而又可即規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，並且把期待變成一個具體的目標。
大多數的人並不清楚自己的期待是什麼。在這種情況之下，誰能夠清楚地把大家的期待具體地表達出來，誰就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，隻是把同伴所追求的事予以具體化並不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表示組織必須達成的目標，這樣才能在團體之中取得領導權。
在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那裏有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，並將之具體地展現在他們的麵前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓製一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化，為了要實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在於它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建築。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得生動鮮明而詳細，部下就會毫不疑惑地追隨。如果領導者不能為部下規劃出具體的理想或目標，部下就會因迷惑而自亂陣腳，喪失鬥誌。