其實在做管理時候我們就產生了要培養具備生產維護和管理員工快樂的人才的想法。我發現企業中間能夠讓員工快樂的人才太少了，讓員工不快樂的人才太多了。我們的管理人員頭腦中沒有關於快樂的知識，沒有關於快樂的技能，沒有關於快樂的見識。所以我們要學，從哪學？隻能從娛樂圈裏學，各種各樣有趣的晚會怎麼搞，人家走秀怎麼搞，人家紅地毯怎麼搞，人家娛樂公司的晚會、員工活動是怎麼搞的，為什麼他們跟我們搞的就不一樣？我這幾年在東方衛視做節目主持人，經常參加他們的晚會，我覺得比我們的做得好。
所以我說培養人才第一要以身作則，要從領導幹部抓起。很多老同誌一說就是使命感，就是企業社會責任。責任固然重要，它也隻是代表了組織嚴肅的一個方麵，但是徒有嚴肅不足以成事。今天這個時代，尤其你要想依賴80後和90後的話，還要有另外一個輪子，這個輪子就是娛樂資源和快樂元素，你很重要的一個責任是要為員工帶來快樂，因為快樂是你這個企業的黏合劑之一。現在對我們的考驗非常大，每次整一個培訓就必須有很多花招，一年得有四五十個活動，一個比一個精彩。娛樂有一個很大的缺點，就是參與的人這次高興了，下次要求就會更高。假如你在外麵聯係的這個人娛樂資源不夠廣泛，比較單一，最後你發現幹了半天活最後大家快樂了，就你不快樂，所以從內部來看快樂管理人才還真是個稀缺資源呢。
當然我們講的快樂工作不是簡單地跟娛樂業結合，快樂工作的很大一部分是發掘員工的潛力，比如我們有一個同事長得很胖，踢毽子卻很靈巧。從這個意義上來說，快樂工作很重要的一個作用就是把我們同事中存在的潛力釋放出來，你不過提供了一個平台，總有一個方麵能讓員工介入進去。比如我們做一個遊戲，大家說說自己知道的小動物、昆蟲的名字，這時候你會發現農村的孩子更有優勢。所以你要能夠有很多種方法讓大家產生新的成就感。每個人都是一個整體，總有一些閃光點能夠表現出來，所以快樂除了是新鮮的刺激之外，還有很重要的一點就是自我的發現、自我的展示和自我的滿足。
現在看來，我們這樣的探索已經得到了我們80後員工的高度的認可，而且可以這麼說，這種認可不僅僅表現為大家開心了，另外更重要的是像我們這樣的一家企業在2008年經濟形勢比較不樂觀的情況下，依然保持了跟2007年差不多的增長速度，很大一部分的原因在於我們的競爭人氣就是那麼好。人氣好的原因就是大家覺得在這兒幹活很有樂子，雖然我們是乙方，但是比甲方快樂。很多老板跟我講，他們的兩大苦惱，第一是管不住自己的孩子，第二是管不住自己的員工。實際上的問題就是我們今天麵臨的新一代，他們不再是老一代那種生產出來的規規矩矩的工作模式，而是一種比較有個性、尋找自己所謂價值感的、有自己充分體驗需要的人群。
我們原來那套以簡單的單一績效、生產績效為目標的管理方式，實際是老板要的；而快樂，是員工要的。有本書上這麼說，當快樂值最高的時候，公司的利潤率最高，從我自己的感受來說，快樂值較高的時候，公司的整個贏利狀態和贏利水平是比較高的。我相信站在中立的角度來說，這兩條線能夠這樣重合，大家就更明白，為什麼作為一個老板平時要多講員工快樂，少講公司利潤。而站在員工的這個角度來說，要知道追求快樂的道理和追求職業成長的道理也是一致的。當然我們今天是破一個題，這個探索的必要性是不言而喻的，因為不管怎麼樣，再過兩年80後就是管理者了，90後成為新員工了，又是一個新變化的到來。今天對以50後、60後和70後為主的這個管理的時代，我們提出這個問題，一方麵是希望減少衝突和摩擦，減少彼此的痛苦；另外一個方麵是為我們提高生產效率，同時提高生產效率之外的個人情感和個人關係改善之後產生的收益。