第八章開拓全新的企業評判模式
人本管理的企業文化已經紮根全球各個企業，舊式的管理模式已失去競爭力。因此，不甘被淘汰的企業應審時度勢，在全新的背景、環境下，製定戰略，提高管理，加強創新，開拓全新的企業評判模式，讓企業有一種危機意識，實行危機經營管理和危機生存發展。
舊式的經營管理不斷過時，采用這樣管理方式的企業的競爭力正逐漸下降。而那些實行Ｙ管理方式的企業在同行中管理工作更開明，產品更質高，服務更優良。
——馬斯洛
因為人們永遠無法獲得最後的滿足，雖然已有更好的環境出現，但抱怨仍在不斷產生。以上的原因造成他們對人本管理的失望。但是根據動機理論，我們不應該期望抱怨的終止，而是期待抱怨層次的提升，即從低層抱怨提升至高層抱怨，最後提升至超層次抱怨。
直擊開明企業的評判準則
從事物發展的角度來看，整件事情的發展狀況可能是這樣的：人們能夠生活在不同的動機層次下。換一種方式來說，他們能夠適應高層次的生活，也可以適應低層次的生活；能夠在原始叢林式的社會環境中生存，也可以在開明社會中擁有充分的財富，基本需求獲得滿足，過著較高水平的生活，而且開始思考藝術的本質或數學等方麵的意義。
我們可以利用各種各樣的方法判斷生活的動機水平。例如，我們可以從員工感興趣的笑話中判斷他的生活層次。生活在低層次需求的人，就會對不友善的或殘酷的笑話感興趣。例如一位老婦人被狗咬，城中一位笨蛋被其他小孩搶劫。然而林肯型的幽默——具有哲學性和教育性——會讓人們會心一笑而非捧腹大笑，這種故意或征服毫無關係，而且這種高層次的幽默不是生活在低層次需求的人所能理解的。
這種投射實驗也可以被視為動機層次的一種研究方法。在這種測驗中，人們通過各種症狀和表達行為判斷人們的動機層次。通過羅夏測驗，我們可以了解員工的真正需求和願望。已獲得滿足的基本需求容易被員工所遺忘，或自意識層麵中消失，至少就意識層麵而言，獲得滿足的基本需求已不存在。因此員工所希望和追求的會是動機層次中的更高層部分。基本需求雖然獲得滿足，但是更高層次的需求還未成為可能，因此員工仍未想到，這時我們就可以采用羅夏測驗得知；此外我們也可以利用夢的解析來判斷。
我的想法是，抱怨的層次——一位員工需求和希望的生活層次——可以說明人的生活處於怎樣的狀況；如果有人仔細研究組織內抱怨的程度，就可以作為測量企業健康程度的標準，特別是如果有足夠的案例可供參考的話，將會更有效用。
在獨裁叢林式管理中工作的員工，恐懼和饑餓是他們麵臨的客觀事實，這就決定工作的選擇、老板的行事作風、員工對殘暴的順從等等。這些員工的抱怨源自於基本需求的無法滿足。他們抱怨寒冷潮濕的天氣、疾病、殘破的房屋等等基本的生活需求。
當然，在工業社會，如果還有人提出這類的抱怨，就表示該企業的管理製度真的非常差勁，組織的需求層次非常低。一般的工業環境中，已經很少會聽到這一類低級的抱怨。就積極的角度而言，這些抱怨代表他們擺脫現狀的一種希望和需求。打個比方說，墨西哥的員工可能會抱怨安全問題——被無故解雇，不知道工作能維持多久，無法擬定家庭預算。他也許會抱怨缺乏工作安全感，抱怨廠長的專橫，以及為保住工作犧牲尊嚴。以上這些抱怨就是我所謂的低層次抱怨，是基於安全或生理需求，亦是人類對於非正式社會團體的歸屬需求。
較高層次的需求表現在尊重和自尊的層次上，涉及的內容包括尊嚴，自動自發，自尊以及他人尊敬，希望有價值，期望自己的成就得到他人的讚美、報酬和認可。此種水平的抱怨多半起因於尊嚴的失落，或是自尊和名望受到威脅。
至於超層次抱怨，則與自我實現生活中的超越性動機有關，我們可以歸結為存在價值的一部分。這些對完美、正義、善、真等價值的超越需求，使得他們會抱怨組織沒有效率，特別是又在不影響他們的荷包時。實際上，他們所抱怨的是對所處世界的不完美的評論，這不是自私的抱怨，而是一種非個人性、利他性的哲學式思考或建議，他也許會抱怨無法知道全部的事實，無法順暢地溝通。
這種對真相和誠實的完美追求，已經達到超越需求的層次，不再是基本的需求，擁有此種抱怨水平的人，過著高水平的生活。生活在憤世嫉俗、充滿小偷與暴君的社會裏，絕不可能產生此種層次的抱怨。對正義的不滿也是一種超需求抱怨，在管理良好的工作場所中，常可見到這類的抱怨。他們常常抱怨不公的情形，即使會影響員工的財務也一樣。另一種超需求抱怨，就是對於善行未能獲得獎賞，惡行卻獲得獎賞的情形，感到不滿。
現在歸納一下，以上所說的這一切都強烈地暗示了人類會不斷地抱怨。沒有所謂的伊甸園、天堂，或是極樂土，即使有也隻是瞬間發生，稍縱即逝。當人們獲得滿足後，就會產生其他的需求。因此關於人類天性有最高限度的說法，是毫無意義的。這種說法認為超過最高限度後，就沒有進步的可能。我們很難想象百萬年來人類會有如此進步的發展。人們不斷地追求幸福，得到之後，也許會獲得短暫的滿足，但是久而久之習慣之後，就會逐漸淡忘，開始尋求更高層的幸福。人們認為任何事都可以比現在更完美，這就像是不停地追求未來的永恒過程。
在此有必要強調一點，因為我從很多的管理著作中，看到很多人對於人本管理的失望與幻滅；有的甚至放棄人本管理思想，回到獨裁式的管理。因為人們永遠無法獲得最後的滿足，雖然已有更好的環境出現，但抱怨仍在不斷產生。以上的原因造成他們對人本管理的失望。但是根據動機理論，我們不應該期望抱怨的終止，而是期待抱怨層次的提升，即從低層抱怨提升至高層抱怨，最後提升至超層次抱怨。
人類的動機絕沒有停止的時候，而是隨著環境的改進不斷地提高層次，這同樣與我的挫折層次概念相符合。我不認為挫折一定是不好的，挫折也有所謂的層次之分，從低層挫折提升至高層挫折，代表著一種幸福、好運，代表著良好的社會環境和員工的成熟。抱怨自己居住城市的花園計劃，抱怨公園裏的玫瑰花沒有受到良好的照顧，這些抱怨都顯示出這些人過著高水平需求的生活。抱怨玫瑰園表示你吃得飽，有家可歸，財務情況良好，不害怕得淋巴腺鼠疫，不害怕被暗殺，警察和消防局運作良好，政府廉潔，教育係統健全，地方政府效率高，還有其他所有的事情你都獲得了滿足。高層抱怨與其他類型抱怨不同，隻有在某些需求獲得滿足的條件下，高層的抱怨才有可能產生。
如果開明而智慧的管理者能夠深入體會以上所述想法，就會期望出現更高層次的抱怨和挫折，而不是希望所有的抱怨就此消失。他們對於費盡心力改進工作環境後，對產生抱怨的不理解，也不會感到氣憤和失望。問題的關鍵是：這些抱怨的層次是否有所提升？這是最重要的挑戰，當然也是可預測的。
現在又出現了一個重要的問題：什麼是公平，什麼是不公平？人們時常有許多瑣碎的抱怨，例如拿自己和別人比較——某人的燈光較亮、椅子較好、薪水較高等。和別人比較書桌的大小以及花瓶裏的花朵數目等等，這些抱怨都是一些芝麻小事。通常，在某些特殊情況下，我們必須判斷這些抱怨是否屬於超越需求的水平，或者這隻是支配層次以及追求名望層次的表征，也有可能這是一種安全需求。我記得曾聽說過這樣一個例子，如果老板的秘書對企業裏的每位員工都很和善，但突然有一天對某位員工很冷漠，就表示這個人要被解雇了。也可以這麼說，在某些特定的情況下，我們一定要根據事例對動機層次做出判斷。
另一件更為困難的事，就是如何以動機的層麵分析金錢的意義。在動機層次中，金錢幾乎可以代表任何一件事情，它可以是低層價值、中層價值、高層價值或超層次價值。我試著詳細說明某個特定需求層次，但有些情況無法確實執行，對於這些情況我就放任不管，將其視為不可評估的，完全沒有必要花費力氣去分析它在動機層次中的價值。
當然，無法分析的情況還有很多。也許最需要謹慎處理的事情，就是不去分析，將他們視為無用的資料。你可以進行一場規模龐大而完整的研究，重新訪問當事人，就動機角度考慮，詢問他們當初的抱怨到底代表什麼意義？但是就研究結果而言，有些困難不太可能實行而且也沒有實行的必要性。
究竟什麼樣的環境才算是真正惡劣的情況呢？在一些管理理論中，我們看不到有任何真正惡劣環境的例子，那卻是臨時工或非專業員工所處的環境，惡劣到接近內戰的邊緣。也許我們可以將戰俘營、監獄或集中營視為最惡劣的環境，或是國內小型企業(一人或兩人)間激烈而殘酷的競爭，老板必須壓榨員工到隻剩最後一滴血，瀕臨崩潰的邊緣。老板為了自身利益，必須盡可能地拴住員工、壓榨員工，在他們辭職前盡可能賺取最多的利潤。但我們不應該有錯誤的認知，以為管理稍差的企業就是惡劣的企業。我們必須記住，人類有99％的人，有數年的時間是在管理最差的企業工作。我們必須作更大範圍的比較，也許我們應該先搜集真正惡劣環境的例子，再開始進行研究。
我經過研究實踐意識到，良好的環境雖然能激勵大部分的人成長，但是卻給一小部分的人造成可怕的災難。對於獨裁者來說，給予自由與信任反而會助長這些人的惡劣行為。自由、開放與責任會使依賴、被動的人產生不安和恐懼，甚至因此而崩潰。在我們建構理論或進行實驗之前，最好搜集足夠的例子。
我們不妨如此假設：某些有心理疾病的人，具有偷竊的傾向，但是他們不自知，因為他們工作時受到嚴密的監控，因此這種行為傾向從未提升至意識層麵。如果一家獨裁管理的銀行突然“解放”，撤除所有的控製和監視，完全信任員工，那麼10個或20個員工中，肯定有一人會因為首次意識到自己的偷竊傾向而感到震驚；其中有些人認為不會被發現，甚至會屈服於這種傾向。
這個問題要說明的關鍵是，不要以為良好的環境能激勵所有人成長和自我實現，某些神經質性格的人就不適合，某些獨特的性格或氣質也不易產生正麵的結果。良好的環境、完全的信任有時候反而會使部分人原有的偷竊或虐待傾向浮至表麵。我想到了康乃爾大學的榮譽製度，令人驚訝的是，大約有95％的學生對這個製度感到滿意，並引以為豪。但是仍有1％至3％的學生，沒有因為這個製度而有所改變，仍照樣抄襲、說謊或作弊。這並非是榮譽製度完全沒作用，而是因為個人的性格仍有所差異。
以上所談的想法和方法也可以運用在社會心理學上。例如，就大學而言，我們可以觀察教職員的抱怨層次和學生的抱怨層次，以斷定開明的程度。同樣的，判斷婚姻是否美滿，也完全可以從抱怨內容的分析得知。一位妻子可能會抱怨丈夫忘了送花給他，或是咖啡裏放了太多糖等等，但這與另一位妻子抱怨丈夫打傷她的鼻子或打掉她的牙齒是有很大的區別的。小孩對父母、學校或老師的抱怨也是一樣道理。
因此，我們可以建立一個通則：憑借觀察抱怨的層次來評斷企業發展程度以及健康的程度。也可以說，任何包含人際關係的組織發展的健康狀況和水平都能由評估怨言和牢騷的水平做出判斷。但要記住一點，不論婚姻多美滿，學校多優秀，抱怨都不會消失。
我們區分負麵抱怨與正麵抱怨是很有必要的。當基本需求的滿足遭到剝奪或威脅時，即使員工沒有注意到這些滿足或是將其視為理所當然，仍會立刻引起尖銳的抱怨。如果你問一個人他的工作環境有什麼優點，他可能不會說他的腳不會潮濕，因為地板不會淹水，或是他不可能回答說企業裏沒有蟑螂。他們認為這是理所當然，不認為是什麼特別的優點，但是如果這些理所當然的良好環境一旦消失，你就會聽到大聲的抱怨。
用另一個方式來說，這些滿足不會使員工產生感激或感謝之情，但是如果遭到剝奪，則會引起極大的憤怒。此外，我們也必須討論能促進改善的正麵抱怨或建議。這些評論來自於較高層次的動機，是人們未來所希望的結果。
從原則上講，要擴大研究的範圍，就必須搜集真實的例子，找出最差勁的老板和最惡劣的環境。例如，我知道一位胖子，他恨不得殺了老板，他一直沒有辦法得到好的工作，他的運氣總是很糟糕。而最令他生氣的是，老板隻向他吹口哨，而不叫他的名字。這種態度非常惡劣，他的憤怒愈積愈深。
另一個例子，發生在我上大學期間，是我在一家旅館服務的一段經曆。我在一家度假旅店擔任服務生的工作，他們支付我到旅館的一切費用，但卻要我擔任餐廳助手，薪水比服務生要低得多，而且沒有小費。我完全被騙並且沒有錢回去，也來不及另外找一份暑期工作。老板答應會盡快讓我擔任服務生的工作，我也相信了他。餐廳助手的薪水一個星期隻有10至20美金。一星期工作7天，一天工作10個小時，不能休假。當時我們還有一份額外的工作，就是準備沙拉，因為原本負責此項工作的廚師會遲一兩天才到。過了幾天之後，我們問老板廚師什麼時候會到，他總是回答說快了。就這樣持續了兩個星期。很顯然，老板是在壓榨我們。
最後，在7月4日美國國慶日這一天，飯店裏來了三四百位客人，老板要求我們每一個人都要熬夜加班，準備可口但製作耗時的甜點，不過，所有人都毫無抱怨地接下這份工作。在7月4日這天，當我們端上第一道菜時，全部的員工都辭職不幹了。這對員工來說，當然會造成金錢的損失，因為已經來不及再找另一份工作。但我們心中的怨恨和報複的念頭如此強烈，直到很多年以後，我還能感覺到辭職所帶來的滿足感。這就是我所謂真正惡劣的環境——接近內戰邊緣的惡劣環境。
搜集完所有的證據後，可以列出一張清單，讓那些在管理良好的場所中工作的人更能意識到自己的好運，因為通常他們自身不會注意到，而且視為理所當然。你們不必要求他們說出自己的抱怨，隻要問他們當以下的情況發生時，他們感覺如何：如果工作場所中有許多小蟲、太冷、太熱、太吵或太危險，如果腐蝕性化學藥品濺到他們身上，如果高危險性機器沒有安全設備等等。當他們看到200個惡劣環境的例證時，就會明白自己多麼幸運。舊式的經營管理不斷過時，采用這樣管理方式的企業的競爭力正逐漸下降。而那些實行Ｙ管理方式的企業在同行中管理工作更開明，產品更質高，服務更優良。