第一節 彙豐銀行的國際化戰略
彙豐銀行集團起源於1865年在香港和上海同時成立的香港上海彙豐銀行，1991年更名為彙豐控股（現彙豐銀行是彙豐控股的創始成員和亞太地區的旗艦），經過多年經營，成為世界規模最大的銀行及金融服務機構之一。近150年來，彙豐銀行先在中國、東南亞等亞太地區建立基地，繼以戰略收購進入歐洲、美國市場，進而陸續進入巴西、阿根廷等新興市場。通過穩紮穩打、步步為營的國際化發展路徑，形成遍布全球的國際化金融服務網絡，確立其在全球主要金融市場的強勁競爭力和堅實地位。彙豐銀行現已成為機構網絡遍及全球、全麵提供商業銀行、投資銀行、保險及私人銀行等金融服務，在香港、倫敦、紐約、巴黎等多地上市的全球性銀行控股集團。在20世紀50年代中期以前，彙豐銀行海外經營戰略主要是通過在其他國家和地區開設分行的方式擴展業務，如1866年彙豐在日本設立第一家分行；1880年在紐約、1888年在泰國創辦了第一家英國銀行。從20世紀50年代中後期開始，彙豐銀行調整經營戰略，改為通過跨國並購的方式在全球進行擴張，並將這一國際化戰略延續至今。
一、跨國經營戰略
（一）樹立“三足鼎立”國際化發展戰略，通過均衡市場布局分散經營風險
彙豐銀行實施的是“三足鼎立”的國際化業務發展戰略，即以中國香港為傳統市場的亞太市場、以英國為新大本營的歐洲市場和以美國為基地的美洲市場，三大市場對集團的收入貢獻各占約三分之一。彙豐銀行之所以基業常青，與其長期致力於國際化並購經營，最大限度地分散經營風險、分享世界經濟一體化帶來的成果、使其利潤增長建立在更穩健的經濟基礎之上有重大關係。彙豐銀行在全球化的過程中，始終將資產、利潤全球配置，風險均衡分散的理念貫穿於整個發展戰略。1992年彙豐銀行成功收購英國米德蘭銀行，並於1993年1月將總部遷往倫敦，彙豐銀行集團實現了其國際化經營布局的關鍵一環。1999年對美國利寶集團包括利寶銀行及其姐妹銀行SRC的收購，不僅使彙豐銀行成為全球第五大銀行，而且初步實現其盈利在美洲、歐洲和亞洲各占三分之一的戰略目標。同年，彙豐銀行於美國掛牌上市，自此彙豐股票在香港、倫敦和紐約三地幾乎可以24小時不間斷地交易。再次是2000年對法國商業信貸銀行的收購，這次收購使彙豐銀行進一步成為以市值計算的全球第二大銀行集團，其收入來源擴展到歐洲的歐元區。
通過幾十年的跨國並購活動，彙豐銀行形成了歐、亞、美均衡發展的戰略布局，能夠有效分散國家和地區風險，成為其盈利持續增長和控製全球風險的有效途徑。如在1997年亞洲金融危機期間，彙豐銀行最大限度地分散了金融危機及香港泡沫經濟破滅的影響，並分享到美、歐經濟穩定增長以及新興市場國家經濟發展的成果，使得彙豐銀行在亞洲的業務遭到挫折時，它在全球其他地方的業務平衡了這種損失。同樣，在2008年國際金融危機中，彙豐依靠歐洲、香港及亞太其他地區的利潤貢獻，在一定程度上彌補了北美市場的巨大損失。彙豐的全球均衡布局，最大限度地分散了金融風險，有力地幫助集團保持雄厚的資本實力和充足的流動性。同時，彙豐銀行很早就認識到收入來源單一的風險，所以它始終堅持綜合化經營的發展方向，為自己的客戶提供多元化的金融服務。
高度的全球化和穩健的多元化，使得彙豐銀行的發展路徑始終契合全球經濟金融市場大勢，始終迎合全球金融客戶不斷變化的金融服務需求，當然也使得彙豐在競爭激烈的國際金融市場中始終保持旺盛的競爭能力和發展能力。
（二）走全球上市之路，實現從國際本土化向全球化銀行的蛻變
自1991年開始，彙豐銀行走出了一條全球上市之路，迄今已在全球五大交易所上市。1991年之前，彙豐銀行的股票僅在香港聯交所交易，盡管是當時香港市場最大的上市公司之一，但囿於區域及規模限製，彙豐的影響及總市值和全球其他大銀行相比明顯偏小。1991年，彙豐銀行通過重組成立彙豐控股有限公司（HSBC.Holdings.Plc.）。新設立的彙豐控股，在英國注冊，總部設於香港，取代了原彙豐的上市地位。1992年，彙豐銀行通過收購米特蘭銀行重新取得了在倫敦股票交易所的上市地位。1999年，彙豐銀行收購美國利寶集團並將其改組成美國彙豐，彙豐銀行的股票以存托憑證（ADR）的形式在紐約證券交易所上市。在紐約證券交易所的上市奠定了彙豐在美國市場的地位。2000年，在完成了對法國商業銀行的收購並將其改組成法國彙豐後，彙豐銀行的股票又在巴黎證交所掛牌交易，這一舉措有力地提升了彙豐在歐洲本土的影響力。2004年，收購百慕大銀行有限公司後，彙豐銀行的股票又在百慕大證交所交易，在國際遊資集中的離岸金融中心百慕大證交所成功上市，極大地鞏固了彙豐銀行在全球投資者中的地位。
彙豐銀行除了以母公司為主的上市模式外，同時也擁有一些單獨上市的子公司，如恒生銀行、彙豐加拿大銀行等。全球上市給彙豐銀行帶來了豐厚收益。彙豐銀行的股票在全球三大洲不同國家的五家證交所同時掛牌，全球120多個國家或地區的彙豐銀行股東超過21萬。這些股東不僅是彙豐銀行的投資者，也可能是彙豐銀行的基本客戶或潛在客戶。全球上市確保了彙豐銀行在規模急劇擴張情況下,資本充足率仍維持在較高水準。同時，全球上市還降低了彙豐銀行對單一金融市場的依賴性，分散了國家的係統性風險。另外，全球上市稀釋了彙豐銀行全球並購的進攻性特征，推動了彙豐銀行國際本土化戰略，彙豐銀行“環球金融，地方智慧”發展戰略的表現，最終成就了彙豐銀行全球化銀行的地位。
（三）堅持均衡的業務擺布戰略，確保經營的穩定性和持續性
長期以來，彙豐銀行在歐洲、中國香港、亞太其他地區、中東、北美洲和拉丁美洲的87各國家和地區設有7500個辦事處，通過將業務主要劃分為個人理財、工商業務（主要麵向中小企業）、環球銀行及資本市場業務（主要麵向大型企業）和環球私人銀行四大分部，向全球的個人和工商客戶提供金融服務。從資產占比情況來看，環球銀行及資本市場、個人理財、工商業務、環球私人銀行四個分部的資產占比基本為65%、20%、11%和4%。從營業收入來看，個人理財業務對於營業收入的貢獻度達50%左右，其次為環球銀行和資本市場、工商業務，營業收入貢獻度分別約20%～25%；環球私人銀行業務對於營業收入的貢獻度與其資產占比持平，約4%。從收入占比情況來看，個人理財和工商業務以淨利息收入為主要利潤來源；對環球銀行及資本市場業務和環球私人銀行業務來說，手續費收入和淨利息收入水平大致相當。
2008年金融危機爆發後，彙豐銀行繼續以亞太地區作為業務發展中心，並不斷改善資源配置和加大業務拓展力度，2010年彙豐銀行在北美地區的業務扭虧為盈，實現集團在所有地區近5年來首次全部實現盈利。通過均衡的業務擺布，彙豐銀行實現了收入結構的均衡，進而確保集團在全球經營中的穩定性和持續性。
（四）實施國際化的全球品牌經營策略，持續提升影響力
彙豐銀行在采取國際化經營的很長一段時期內，由於其通過並購當地銀行的發展模式，並希望利用和保留其原有品牌改善“入侵者”的形象，保持其原有客戶與業務的穩定，導致彙豐旗下同時並存了數十個經營品牌。雖然在其國際化經營中起到了一定的積極作用，但長期使用過於分散的品牌，弱化了彙豐全球化經營的整體品牌競爭力，也分散和削弱了彙豐品牌的整體價值。
從1998年開始,彙豐對旗下約78個不同品牌進行了整體改造,統一采用HSBC為名稱,以六角形標記為徽標,突出了其“環球金融,地方智慧”(The.Worlds.Local.Bank)的核心理念。“環球金融”強調彙豐是一家國際銀行,無論是投資還是服務,彙豐都具有全球經驗;“地方智慧”則拉近了客戶與銀行的距離,體現了彙豐對客戶的重視。透過統一的全球化的品牌宣傳,彙豐本土化和人性化的“地方智慧”加上全球通行的“環球金融”,使其成為區別其他銀行的重要身份標誌,從而創造出“環球金融,地方智慧”的全球品牌形象,使得彙豐躋身於全球頂級品牌前列，大大促進和加強了客戶的認同度，進一步提升了彙豐銀行的影響力，最終成就了彙豐銀行全球化銀行的地位。
（五）全球金融危機後確立的新戰略
全球金融危機後，彙豐銀行從自己對未來50年全球經濟的發展趨勢所作的判斷，迎合市場發展趨勢，確立了獨特的戰略定位，事實上是對其“環球金融，地方智慧”戰略作出了調整，在某種程度上，可以看作是一個收縮和集中。2011年5月，彙豐重新確定的戰略是“連接起高增長市場及發達市場的國際網絡，僅在能夠實現規模盈利的市場開展財富管理業務以及零售業務”，最終確保彙豐銀行成為全球領先的國際銀行。
彙豐銀行戰略定位的基礎有三個：一是極富全球聯動性的國際業務網絡。未來10年內，全球新增貿易額的90%將集中於35個國家和地區。彙豐將重點拓展這些國家和地區的業務，並充分依托在超過80個國家和地區現有的聯動性網絡布局，捕捉新的發展機遇。二是在高成長性市場及高成長性業務領域的全麵覆蓋與深入拓展。彙豐預測，到2050年，全球30大經濟體中將有19個來自新興市場。三是強大的資產負債實力和穩健的盈利能力。彙豐擁有多元化的業務條線和龐大的存款基礎，能為自身業務發展提供充足的流動性。按照《巴塞爾協議Ⅲ》的最新要求，銀行一級資本充足率要求預計將達到9.5%～10.5%；彙豐能充分滿足資本監管要求。多年以來，彙豐始終是全球最大最穩健的環球銀行之一。
為實現其新的戰略目標，彙豐銀行的著力點在於三個方麵：資本配置、成本效率和業務增長。
彙豐銀行強調通過優化資本配置打造領先的國際性銀行，並為提升資本配置效率提供了五大決策標準。在優化資本配置方麵，彙豐強調全球聯動性和業務發展與財富的創造。就全球聯動性而言，彙豐銀行要求在對全球聯動性至關重要的核心市場開展業務，實現全球聯動的業務布局，包括環球銀行與資本市場服務覆蓋全球的“樞紐+輻射”模式，工商業務服務向60多個國家和地區的企業提供金融業務，充分發掘新興市場及發達國家的投資機會。
業務發展與財富創造包括在主要業務市場（18個核心市場）的財富創造，僅在能夠實現規模利潤的市場集中是開展零售銀行業務，極具規模效應的市場（如香港和英國），高成長性市場（如墨西哥、新加坡、土耳其和巴西），在一些較小的國家贏得領先的市場份額（如巴拿馬、馬耳他）。彙豐銀行確定的提升資本配置效率的五大決策標準是聯動性、經濟發展趨勢、盈利性、效率和流動性。
彙豐銀行強調通過提高成本效率改善組織結構。一方麵，要求可持續性地節約成本，要開源與節流並舉，包括執行統一的業務模式，重組全球職能部門，重塑運營流程，精簡IT等四項具體措施，因為可持續性的成本節約將有助於在主要市場的業務增長，在新產品、新業務流程和新技術領域的投資，為監管要求與通脹壓力提供資本緩衝;另一方麵，彙豐銀行還製定了不同業務條線提高成本效率、改善組織結構的戰略。
此外，彙豐銀行還強調依托矩陣式管理架構與經驗豐富的管理團隊來推動業務增長及有效地執行全球戰略。
二、跨國並購戰略
（一）根據集團戰略和盈利能力確定並購目標
彙豐銀行要求被並購的對象必須配合集團的發展戰略和階段性目標。並購必須是整個集團發展戰略的一個延伸，而不僅是滿足讓集團進入新的業務、新的領域或僅僅是因為並購成本較低。如對恒生銀行的並購，一舉奠定了彙豐銀行在香港銀行業的壟斷地位，使其在香港及整個亞太地區站穩了腳跟；收購米德蘭銀行,彙豐銀行不但奠定了自身在英國的主要清算行地位，而且成功地幫助彙豐銀行將集團總部從香港迂回到了英國的倫敦；並購法國CCF，幫助彙豐銀行在歐洲大陸的零售銀行業務上站穩了腳跟，使彙豐銀行名正言順地進入了歐元區，而且能夠配合集團的財富管理、工商及金融機構業務,以及資產管理等服務，便於其在全球推廣“增值管理”和“卓越理財”的經營方針。同時，並購目標必須具有未來盈利潛質。
彙豐銀行的並購策略十分注重被並購對象的未來盈利前景，包括被並購對象的市場地位和品牌價值，特有的網絡、客戶、產品優勢、服務經驗以及發展前景。彙豐銀行在確定收購目標時，要求必須在首年達到增加集團每股贏利，以及在3～4年時間內超越集團所動用的資金成本。另外，收購項目也要為集團帶來客戶群或產品擴展的機會，並希望集團可在整合新收購業務的同時，能帶來額外的附加值。
（二）精準把握並購時機
彙豐銀行在進行跨國並購時非常注重並購時機，把握合適的並購機會，因為這是並購項目能否成功的重要因素。如新興市場處在周期性震蕩或並購目標處在危機時期，彙豐銀行就以低穀套利的折價並購，且獲利豐厚。1965年，恒生銀行因過快膨脹和擴張，導致流動資金不足，引發擠提風潮，彙豐銀行乘機以5100萬港元收購了其51%的股權，不僅以極低廉的價格購入最寶貴的資產和業務，而且消滅了一個強有力的競爭對手，還確立了在香港零售業中的壟斷地位。
20世紀90年代的“墨西哥金融危機”波及整個拉美地區，彙豐銀行乘機收購了瀕臨倒閉的巴西主要銀行Bamerindus。亞洲金融危機後，彙豐銀行把握住亞洲許多國家正在推進的金融改革、開放金融市場的機會，收購了韓國漢城銀行70%的股權，使得彙豐銀行在東北亞地區建立了重要據點。
2001年，彙豐銀行趁土耳其爆發政治金融危機時收購了DemirbankTAS銀行，拓展了在土耳其的市場。彙豐銀行在歐美等成熟市場的收購，大多發生在該地區經濟增長出現短時滑坡之後的恢複期。如在接連遭受了1994年“墨西哥金融危機”和1998年“俄羅斯金融危機”後，美國利寶銀行陷入了嚴重的虧損之中，彙豐銀行以97.36億美元收購了利寶集團旗下的紐約共和銀行及其子公司SRH，奠定了彙豐銀行在美國市場的根基。
早在1987年，彙豐銀行就收購了英國米德蘭銀行14%的股權，經過5年多的精心籌劃，彙豐銀行及時抓住米特蘭銀行等待援手的機會，看準並利用米特蘭銀行1991年發生巨額虧損但有望恢複盈利的有利時機，於1992年7月成功與英國米德蘭銀行合並，順利打開英國市場，然後再進入歐洲市場，完成了其夢寐以求的“三分天下”的國際化戰略布局。
（三）靈活運用多種並購策略
彙豐在並購的出資方式和股權份額上多靈活采用混合並購策略。在出資方式上，彙豐銀行主要以股票和現金方式籌集並購資金。由於在多地上市，彙豐銀行資金相對充裕，收購其他銀行隻是發行股票或證券，自己並不需要付出全額現金。如在並購紐約共和銀行及其子公司SHR銀行的集資方式采用了三種辦法：一是向市場配股集資30億美元以籌集約1/3的資金，二是通過發行債券獲取1/3的資金，三是以內部現金支付約1/3的費用。彙豐銀行收購家庭國際銀行成本更低，通過新發行的13.38%的股本與原股東換股將家庭國際銀行據為己有。1992年，彙豐銀行對米德蘭銀行的總收購價為36.9億英鎊，其中，以股票支付26.88億英鎊，債券支付4.13億英鎊，初始投資的現金支付僅為5.5億英鎊。在收購法國CCF中，彙豐銀行支付的125億美元的報價中，現金僅為30多億美元，其餘80多億美元用的依然是股票。在並購股權份額上，彙豐銀行很多時候並不是一次性全麵收購，而是以“蠶食”的方式，遵循以參股、控股到全麵收購的過程，最終實現全麵控股。
（四）有效實施並購後的經營整合
並購能否成功，在很大程度上取決於並購後的經營整合能力。彙豐在此方麵具備豐富的經驗，一方麵，彙豐通過自身具有較強彈性的組織架構，在並購後立即重新有效調整和配置機構網絡，注重並購對象與集團原組織體係和下屬機構之間的資源共享，通過優化資源配置提高係統內部運作優勢，提升運作效率並控製整體成本；另一方麵，彙豐成立了負責並購整合的國際化專項團隊，該團隊具備“無國界人才”的典型特征，既堅守彙豐文化，也對其他多種地域和組織文化具有很強的靈活性和兼容性，同時具備全麵的銀行業務能力，專職負責並購後的經營整合工作，在並購後第一時間進駐並購對象，傳播彙豐文化同時提升並購對象的經營能力，充分有效地貫徹彙豐戰略，往往能夠讓並購對象在很短時間就恢複盈利增長。
第二節 花旗銀行的國際化戰略
花旗銀行的前身是紐約城市銀行（City Bank of New York），於1812年在美國紐約成立，1865年從州特許銀行升級為國家特許銀行，改名為紐約國家城市銀行（The National City Bank of New York）。1955年花旗銀行與紐約第一國民銀行合並，成立紐約第一國家城市銀行（The First National City Bank of New York），1967年在特拉華州注冊第一國家城市股份公司（First National City Corporation），作為其母公司，開始從事證券、保險投資管理等非銀行業務，1974年更名為花旗公司(Citicorp)。1998年，花旗公司與旅行者集團(Travelers)合並，組成了目前的花旗集團（Citigroup Inc.）。花旗銀行是最早進行國際化經營的銀行之一，其海外銀行業務可以追溯到1897年，1939年花旗銀行就已經成為當時最大的國際性銀行，其經營戰略有很多值得借鑒的地方。
一、跨國經營戰略的形成
花旗銀行跨國經營戰略的形成，與全球經濟發展、美國國內金融體製變遷以及銀行自身分散風險、追求利潤的最大化密不可分。例如，20世紀60年代花旗銀行的大規模海外擴張，就是適應了當時世界經濟的迅猛發展、國際貿易的快速增長以及美國跨國公司戰後不斷擴大的海外投資的需要，它通過提供貿易融資、銀團貸款、外彙交易、歐洲美元結算等國際業務，不僅取得了豐厚的利潤回報，同時還加強了自己在國際業務中的主導地位。再如，從60年代末到70年代初，美國政府為了改善國際收支狀況，頒布了一係列法律法規，實行資本管製，限製本土銀行直接向國外提供貸款。由於跨國銀行的海外分行不受此限，同時還可以避開國內有關稅收、存款準備金率和利率最高限製等方麵的約束，因此使得包括花旗在內的許多銀行在海外設立分支機構空前踴躍。
縱觀花旗銀行的發展曆程，其超前的全球化經營理念和非本土化海外發展戰略是花旗領先於其他銀行的一個重要因素，花旗在世界各地廣設分支機構，建立起了龐大的金融營銷網絡，這一網絡被認為是花旗在國際金融界唯一擁有的真正具有競爭力的優勢所在。
（一）國際化經營的動因
花旗銀行成立之初,就具有國際化經營的色彩，它是全美第一家開辦海外分行的銀行。無論組織構架如何變動，花旗始終致力於國際化和全球化經營。從20世紀30年代開始，繞過母國金融管製成為花旗銀行拓展全球業務的一個重要原因。
在美國國內金融嚴格管製的20世紀30～90年代，花旗將拓展全球業務作為規避管製的重要措施，因此海外業務一直保持著較快的發展勢頭。到1998年與旅行者合並前，花旗銀行已經在全球100多個國家和地區擁有分支機構，在倫敦、蘇黎世、法蘭克福、巴黎、東京、新加坡、中國香港等國際金融中心占據舉足輕重的地位。1998年，花旗銀行與旅行者集團合並組建花旗集團後，花旗集團集商業銀行、證券投資、保險、信托、基金、租賃等金融業務為一身，成為名副其實的“全能銀行”。從1998年組建以來，花旗集團在花旗銀行國際業務雄厚的基礎上,繼續進行國際化擴張。
（二）全球化經營布局深化
從國際化程度看，花旗銀行在100多個國家和地區經營，雇員達30萬人，擁有2億客戶，其員工和資產及客戶的三分之二分布於美國本土以外，四分之三的機構分布在境外。花旗銀行根據自身業務發展狀況，將全球分為六大區域：北美，墨西哥,歐洲、中東及非洲，日本，亞太其他國家以及拉丁美洲。2006年以來，隨著中國商業銀行重組和改革加速，花旗深刻反思過去對中國市場的缺失，加大了對中國市場的投入。
（三）搭建新的組織結構
花旗集團采取了按業務設置的縱向組織結構，根據全球個人業務、全球公司業務和全球資產管理業務等三大業務板塊搭建組織結構。體現了花旗集團開發新產品、拓展業務範圍、擴大市場份額的目標。根據組織管理學的觀點，花旗集團的業務模塊配置屬典型的組合式管理，即將各具體業務板塊的矩陣式結構結合到集團整體管理中去。
花旗集團的三大業務板塊均有相應的業務推廣、市場分析研究、投資決策和執行及後勤保障部門，各專業板塊能自行經營決策。各部門間及內部的業務重疊，可通過交叉銷售(cross-selling)解決。矩陣式管理避免了銀行內部機構間階層化的官僚體製，使各職能部門能充分發揮組織管理功效，提高了決策質量，加快了決策速度。
（四）大力培養國際化人才
花旗銀行對國際化人才的培養始於20世紀20年代初。當時花旗銀行的海外分行業務發展得如火如荼，但是美國人中具有國際銀行業管理經驗的人才卻十分稀缺。在通過外聘渠道招攬人才的嚐試失敗後，花旗意識到培養自己的人才的重要性，並於1915年在美國的幾所名牌大學啟動了花旗的“學院培訓計劃”(College Training Program)。該項計劃通過挑選優秀的畢業生進行為期一年的專門培訓，使他們熟悉銀行各部門的業務運作，精通外語並具有管理意識和能力。後來花旗的高層領導中有一部分人便是出自這個培訓計劃。
二、跨國並購戰略
並購戰略是提升銀行競爭力快速而又可持續的途徑。在通過銀行並購實現銀行競爭力培育與增進方麵，花旗銀行成功的並購案例成為經典範例。通過不斷地並購，花旗集團的規模迅速擴大，競爭力快速提升。原本在商業銀行、投資銀行和保險等金融領域並不是特別突出的花旗銀行，成為全球競爭力最強的金融機構。在目前花旗集團成員中，隻有極少數部分是1998年大合並前花旗集團的創始成員，其餘大部分都是花旗集團成立後不斷並購才加入的後來者。