第一節 跨國銀行全球布局特點和渠道管理經驗借鑒
跨國銀行的全球布局一般都要經曆跨境發展、國際化和全球化三個發展階段，在不同階段采用自設網點和並購整合等布局方式，采取矩陣式管理和地區總部管理等方式實施全球渠道管理。
一、跨國銀行全球布局的共性特點
跨國銀行的全球化發展根據各家銀行自身的發展狀況而不盡相同，但總的來說都遵循了追尋自身母國經濟全球化發展步伐、追尋世界經濟的熱點發展區域的基本規律，通過實現在全球的經營布局，使得自身業務不斷發展壯大。
（一）普遍經曆了循序漸進的分階段發展過程
跨國銀行邁向全球的過程，普遍經曆了跨境發展、國際化和全球化三個發展過程。
1.跨境發展階段。在此階段，跨國銀行全球布局顯著地形成點狀分布：
追隨本國對外經濟發展和客戶“走出去”的步伐。本國經濟對外發展和全球/區域經濟一體化是驅動跨國銀行跨境發展的重要動力。國際間的經濟交流和融合，驅動實體經濟的跨境發展，使銀行的本土客戶在境外產生了跨境金融服務需求。在追隨母國經濟對外發展和母國客戶“走出去”的步伐和目標進行布局時，商業銀行自然首選本國客戶“走出去”的目標國家，更容易發揮商業銀行本國業務優勢，盡快在目標國家市場立足並實現盈利。
優先布局全球金融中心。在跨境發展階段全球金融中心的布局更多地發揮“窗口”作用，它可以使剛剛走出國門的商業銀行更快地熟悉全球金融市場和運作環境，與國際金融同業進行更為直接和深入的接觸和溝通並建立同業關係，更便捷地獲得和分享國際金融市場的信息和經驗，通過發達的金融市場獲取更為廉價、靈活的資金支持便利，並有利於培養自身的國際化經營管理人才隊伍。優先布局全球金融中心，其目標並非服務特定客戶或爭取進入特定的市場。
2.國際化階段。隨著全球化戰略目標的確立，跨國銀行憑借跨境發展階段積累的經驗和人才，開始從銀行整體戰略實施、目標市場潛力和風險收益權衡角度審視海外業務的戰略重要性。一方麵，跨國銀行開始憑借其自身的經營管理優勢，進一步提高對全球的網絡覆蓋，更多地開拓具備戰略重要性的市場，著力打造全球服務能力；另一方麵，通過對具備戰略重要性海外市場的本土化進程，培養和提高對海外當地客戶的獨立的服務能力。當東道國市場已經成為跨國銀行市場細分的重要組成部分時，跨國銀行通常采取以下兩種方式完成對東道國的布局，一是增加在重點地區的自設機構，二是並購整合東道國的本地銀行，實現跨國銀行業務的本土化。
3.全球化階段。當跨國銀行完成重要市場的本土化後，跨國銀行的全球布局重點不但體現在逐步建立起遍布全球或主要市場的完備的布局網絡，更重要的是通過經營管理機製的改革，實現對全球網絡的有機整合和科學管理，在全球範圍內有效配置跨國銀行的資源，發揮規模效益和協同機製，實現全球網絡的協同效應，在全球範圍內完善和全麵提升對客戶的全麵金融服務能力，全麵挖掘和獲取全球市場的增長潛力。
彙豐銀行的全球化布局
彙豐銀行源於香港，總部設在倫敦，目前已在近90個國家和地區設立近9.500家機構，擁有2.3億客戶和33萬員工。其海外發展主要包括三個階段：第一階段，地區性銀行：業務重心一直在中國香港和中國內地，但機構網絡已橫跨亞、歐、美三大洲；第二階段，以發達國家為目標市場的國際化網絡：到20世紀90年代，彙豐成為一家以英國為基地的跨國銀行集團，注冊地、控股公司及其董事局均在倫敦；第三階段，向新興市場傾斜的國際化布局調整：在實現了亞洲、歐洲和美洲“三分天下”的地域均衡策略後，彙豐集團將美國為首的北美自由貿易協定國家，中國、印度及兩國的外僑社區，美洲的西班牙裔族群作為最有發展潛力的市場。
（二）在不同階段采用自設網點和並購整合等布局方式
在跨境發展階段，受限於跨國銀行自身經驗和管理能力的不足，以及對全球金融市場的分析判斷能力有限，跨國銀行通常采用自設網點的方式進行布局，對跨境發展階段不確定性因素實行有效控製，並滿足發揮跨國銀行本國業務優勢、控製風險、降低成本、“走出去”客戶需求的要求。但隨著跨國銀行進入國際化和全球化階段，跨國銀行海外業務管理的經驗和能力已經得到顯著提升。特別是跨國銀行將海外市場作為銀行戰略的重要組成部分後，自設網點的客戶基礎和各項業務內生式的緩慢增長，已經難以滿足跨國銀行的戰略要求，通過並購整合方式實現目標市場的快速布局和全麵進入成為跨國銀行全球布局的首選方式。並購整合不但快速完成了目標市場的網絡布局，更重要的是使跨國銀行迅速獲得了寶貴的本地客戶基礎，從而可以迅速跨越市場準入關口，與跨國銀行自身雄厚的產品能力、管理能力和經驗相結合，推動跨國銀行在東道國市場的迅速發展。
渣打銀行的全球化布局
渣打銀行由兩家英國海外銀行合並而成，其海外發展大致可分為兩個曆史階段：第一階段，1969年之前的各自獨立發展階段，即渣打銀行和標準銀行各自獨立發展，形成了各自的海外機構網絡布局；第二階段，1969年合並後的共同發展。1969年，標準銀行和渣打銀行合並，成立了渣打集團。按照“區域業務結構側重於發展中國家”及“持續專注於傳統商業銀行業務”的原則繼續全球化業務發展。渣打隨後通過多次收購，將它的分支機構遍及歐洲、阿根廷、加拿大、巴拿馬、尼泊爾、非洲各地、越南、柬埔寨、伊朗、坦桑尼亞、緬甸和美國。
（三）實現多元化業務協同和風險分散
跨國銀行在全球化布局中，不僅實現了市場、客戶和業務絕對規模的擴大，更為重要的是，通過先進的管理機製，實現了各市場、各業務條線的協同效應和交叉銷售，降低了銀行整體運營和管理成本。在分業管理的監管環境下，跨國銀行通過全球化發展往往能夠規避某國監管的要求，建立銀行集團的綜合經營優勢，實現收入來源的多元化，提高盈利能力的持續性。
在風險方麵，跨國銀行通過全球化，在本國不同地區和在全球範圍內重新配置和擺布資產組合，特別是在經濟周期差異較大的國家配置資產，可以起到降低收益波動性，提高盈利穩定性的作用。在經濟全球化發展和同業競爭的大背景下，通過並購整合為主要形式的全球化擴張，跨國銀行能夠有效地化解同業競爭和對抗，實現優勢互補和競爭能力提升。
花旗銀行的全球化布局
花旗銀行成立於1812年，經曆90年的本土發展後開始將眼光投向境外，目前在100個國家或地區擁有分支機構，並在160個國家和地區擁有業務能力，全球客戶達2億個（含公司和零售客戶），被業界公認為全球最為國際化的銀行之一。花旗銀行總部位於美國，但來自北美地區的收益貢獻率隻有40%。從其海外發展曆史看，可以分為三個階段：第一階段是20世紀初到第二次世界大戰結束的戰爭擴張期，兩次世界大戰加快了花旗銀行的資本積累。到1939年，花旗銀行快速成長為世界第一大銀行，海外分支機構已達100家；第二階段是第二次世界大戰結束到20世紀80年代末的全球化擴張期，截至20世紀80年代，花旗銀行已在94個國家擁有1490餘家分支機構，海外資產和收益占到全部資產和收益的60%；第三階段是20世紀90年代至今的從全球化銀行向全球化全能化金融集團的戰略轉型期，花旗銀行通過一係列有重要意義的並購活動，成為全能銀行，正式覆蓋了金融業所有領域。
二、跨國銀行全球渠道管理模式
在全球化發展過程中，傳統的總分支行分層級、分地區的管理架構已經無法適應跨國銀行龐大的全球網絡的需要，跨國銀行的全球渠道管理模式在幾十年實踐中雖然各具特色，但其中最為普遍的方式是采取矩陣式管理和地區總部管理等組織架構。
（一）矩陣式管理
矩陣式管理較為普遍的做法是跨國銀行總部縱向劃分幾大事業部，如公司業務、消費業務部等，再橫向設立相應的職能部門，如風險管理、財務部等。事業部作為矩陣結構的基礎，獨立核算，擁有充分的經營自主權，職能部門則根據需要對各事業部的相應人員進行統一調配和協調。德意誌銀行即采用該模式，設立四大管理中心，統籌全球業務。
另一種形式為總行產品業務部與區域分行構成管理矩陣。由於各地區分行眾多，大型銀行往往在總分行之間設立區域分行來適度縮小管理跨度，大多數地區分行作為一定範圍內的業務綜合經營平台，其業務人員接受來自總行相關部門和區域分行的雙重領導，但其首先對其直屬的總行業務部門報告和負責，區域分行行長的職責更多地體現在協調等行政管理方麵。花旗銀行則采用該模式，業務劃分為環球消費者業務、公司業務和投資銀行業務，縱軸為產品線、橫軸為區域，軸心為客戶群。
還有其他複雜的矩陣式結構，如總行業務部、職能部、區域分行構成多維的矩陣。臨時性的矩陣結構也廣泛應用，從而根據特定市場和客戶需要，臨時從不同部門抽調人員組建工作小組，由項目負責人統籌完成階段性任務。
矩陣式管理打破了傳統行政式組織結構中僵硬的管理模式，其組織中每一個成員都有兩個負責人：即專業職能部門負責人和項目/分行負責人，這樣可在確保對客戶專業化服務的前提下，通過加強業務的交叉協作，能夠對客戶提出的綜合化需求進行及時的響應，有利於發揮業務人員潛力。
（二）地區總部管理
在跨國銀行實踐中，地區總部的組織形式經常被采用。根據功能不同，地區總部可分為管理型總部和功能開發型總部。管理型總部是指地區總部主要是根據其銀行總體戰略目標，對各分支機構主要實施管理及調度。功能開發型總部是指在實施對跨國銀行整體係統管理的同時，還具備相對獨立的功能開發能力，這種功能開發相對集中於投資與科研領域之中。
根據組織架構的演進，地區總部主要包括垂直型地區總部、水平型地區總部、虛擬型地區總部三種類型。垂直型地區總部指介於總部和東道國國內業務單位之間的層級，強調縱向聯係、決策作用和執行總公司的全球化策略；水平型地區總部更多體現為東道國國內各業務單位的協調者，層級關係不明顯，主要靠信賴和信息溝通，各個東道國國內業務中橫向聯係較多，當地反應占主導地位，全球化戰略退居次要地位。網絡經濟下的虛擬型地區總部最突出的特點是沒有實體意義的組織結構、辦公地點與專職工作人員，其功能分散於現有的各個東道國國內業務單位中，由地區業務/功能性經理負責協調各單位的業務，其當地反應居絕對地位。
第二節 中國商業銀行全球布局的現狀和特點
經過長期艱苦努力，中國商業銀行國際化程度已取得積極進展，海外業務規模、人員、機構數量和覆蓋地區範圍得到顯著提升。但除中國銀行外，其他中國商業銀行普遍處於跨境發展的起步階段，海外業務尚未成為其資產和盈利的重要來源；全球布局仍以追隨雙邊經貿發展和國際金融中心為重點；網點功能以對公服務為重點，海外客戶結構單一趨同；布局方式以自建為主，並購整合方式發展較快。
一、中國商業銀行全球布局的現狀
（一）中國商業銀行全球布局整體情況
截至2011年年底，中國商業銀行的全球布局已經取得了積極進展，工、農、中、建、交、招商六家銀行海外機構總數已經達到923個，海外員工總數達到2.89萬人，海外資產總量達到4.5萬億人民幣。但從海外分支機構涉及的國家和地區、海外資產占比、海外利潤占比等情況看，除中國銀行已經初步進入國際化階段外，中國主要商業銀行仍處於跨境發展階段，其全球布局仍處於起步和嚐試階段。
（二）中國主要商業銀行全球布局的現狀
1.中國工商銀行。2011年，中國工商銀行（以下簡稱工商銀行）推動國際化、綜合化經營向縱深發展，基本搭建起以商業銀行為主體、跨市場的經營格局，國際化、綜合化協同效應和盈利貢獻持續提升。在人民幣國際化和中國企業“走出去”的大環境下，依托工商銀行境內外業務一體化發展機製，發揮全行整體優勢、規模優勢、科技優勢和機構牌照優勢，結合當地市場特點，對境外機構實行“一行一策”的差別化管理，推動海外機構本地化和主流化進程。
全球布局進一步提速。境外自設機構和並購整合步伐進一步加快，工商銀行歐洲下設的巴黎分行、布魯塞爾分行、阿姆斯特丹分行、米蘭分行、馬德裏分行，巴基斯坦機構（卡拉奇分行和伊斯蘭堡分行），孟買分行、金邊分行、萬象分行、仰光代表處和非洲代表處等多家機構開業。巴西、秘魯、利雅得、科威特和華沙等機構的境外監管審批工作穩步推進。收購美國東亞銀行股權事宜已獲中國銀監會和美聯儲批準。收購阿根廷標準銀行股權事宜已經簽訂協議備忘錄，並獲得中國銀監會批準，境外監管審批工作正在穩步推進。完成對工商銀行泰國的退市自願要約收購以及工商銀行加拿大買入期權的行權。
拓展境外機構網絡合理布局，通過堅持自設機構與並購整合並舉、物理網點與電子渠道並舉，拓展海外經營覆蓋地區，積極推進境外機構二級網絡延伸。工商銀行的網絡布局全麵覆蓋了亞、非、歐、美、澳五大洲和主要國際金融中心，加拿大、德國、澳門、印度尼西亞等國家和地區的二級網絡建設進一步提速。渠道多樣、層次分明、定位合理、運營高效的全球金融服務平台基本建成。
2.中國農業銀行。截至2011年年底，中國農業銀行的海外網絡包括3家境外分行、4家境外代表處和3家境外控股機構。中國農業銀行（英國）有限公司、首爾分行設立申請於2011年11月獲得境外監管機構批準，並於2012年2月先後在倫敦、首爾正式開業。新設迪拜子行、溫哥華代表處和河內代表處的申請於2011年7月分別獲中國銀監會批準。悉尼代表處升格為分行的申請於2011年9月獲中國銀監會批準。
3.中國銀行。中國銀行是中國國際化和多元化程度最高的銀行。2011年中國銀行主要采用設立分支機構和中國業務櫃台方式拓展海外機構，搭建全球客戶服務網絡，提升全球服務能力。2011年，中國銀行在土耳其設立伊斯坦布爾代表處，在日本、加拿大、澳大利亞、印度尼西亞、哈薩克斯坦、匈牙利、讚比亞等國家增設二級機構，全年新設海外機構12家，海外機構覆蓋我國香港、澳門、台灣地區及32個國家。中國銀行充分利用代理行資源，先後在阿曼、加納、秘魯、阿聯酋、智利等5個國家開設中國業務櫃台。
中國銀行主要經營商業銀行業務，包括公司金融業務、個人金融業務和金融市場業務，並通過全資子公司中銀國際控股開展投資銀行業務，通過全資子公司中銀集團保險及中銀保險經營保險業務，通過全資子公司中銀集團投資經營直接投資和投資管理業務，通過控股中銀基金管理有限公司經營基金管理業務，通過全資子公司中銀航空租賃私人有限公司經營飛機租賃業務。
4.中國建設銀行。中國建設銀行積極推動穩健的國際化經營策略和海外發展戰略，海外機構網絡布局穩步擴大。2011年5月台北代表處和莫斯科代表處相繼開業，在其他地區設立機構的相關工作也在積極推進中。截至2011年年末，建設銀行海外機構已經覆蓋13個國家和地區，在中國香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾、紐約、胡誌明市、悉尼設有9家海外分行，在台北和莫斯科設有2家代表處，在香港設有建行亞洲和建銀國際兩家子公司，在英國設有建行倫敦子公司。到2011年年末，海外機構的資產總額為4431.88億元。其中，海外商業銀行類經營性機構（除建銀國際和海外代表處）總資產為4212.12億元，較上年增長67.74%；利潤總額21.09億元，較上年增長64.00%。聯動業務持續深化，聯動資產餘額1.259億元，較上年翻番。台北代表處、莫斯科代表處相繼開業，多倫多分行、迪拜、巴西子銀行申設以及莫斯科、台北代表處升格工作正穩步推進。
5.中國交通銀行。2011年，中國交通銀行國際化戰略實現曆史性突破，集團根據“追隨國家戰略、客戶跟隨、股東利益最大化、提升服務能力”等原則，加快海外機構建設步伐。2011年，胡誌明市分行、英國子行、舊金山分行、悉尼分行相繼開業，台北分行獲準籌設，海外機構已覆蓋亞、歐、美及大洋各洲，“以亞太為主體，歐美為兩翼”的全球布局更趨完備。境外機構規模與利潤迅速增長。2011年年底，境外銀行機構資產規模達人民幣3319.02億元，較年初增長38.37%。
6.招商銀行。招商銀行是上述五大行外具有一定國際化特色的中國商業銀行。招商銀行下設香港分行、紐約分行和倫敦、台北、美國代表處，並在香港收購永隆銀行。招商銀行香港分行於2002年成立，服務範圍包括公司及零售銀行業務，其中公司銀行業務主要是向客戶提供存款和貸款，彙款、保理、國際貿易融資及結算，牽頭或參加銀團貸款，參與同業資金、債券及外彙市場交易；零售銀行業務主要為香港和內地的個人客戶提供跨境電子銀行服務，特色產品為“香港一卡通”及“香港銀證通”。招商銀行紐約分行主要定位中美經貿合作，以中國“走出去”企業及投資中國的美國企業為主要目標客戶，業務範圍涵蓋企業存款、企業貸款、項目融資、貿易融資、並購融資、財務顧問、現金管理、美元清算、網上銀行等服務，並在2011年實現撥備後盈利。截至2011年年底，招商銀行收購的永隆銀行雇員總人數為1.693人（2010年12月31日為1.726人），其中香港1.522人，中國境內123人，澳門31人，海外17人。
二、中國商業銀行全球布局的特點
除中國銀行外，中國商業銀行的全球布局普遍起步較晚，並呈現以下特點：
（一）基本處於跨境發展階段，國際化程度不均衡
中國商業銀行的國際化程度起步較晚，國際化程度基本處於跨境發展階段。以目前中國最大的商業銀行——工商銀行為例，工商銀行1992年才在新加坡申請設立了第一家海外代表機構——工商銀行新加坡代表處，海外發展的時間還不足20年。而作為國內四大行之一的農業銀行，目前在海外僅有新加坡、香港2家分行和6家代表處。即便是全球化布局最全麵、已經初步進入國際化階段的中國銀行，目前也僅是在35個國家和地區設置了586家分支機構。中國商業銀行無論是海外機構數量還是海外業務占比，均與中國商業銀行的境內數據有較大差距，全球布局還遠遠不能達到國際先進銀行全球化資產布局、整體經營的要求。各商業銀行國際化程度也存在明顯的差異：中國工商銀行和中國銀行兩家，境外分支機構數量占上述六家銀行總數的89%，境外員工數占比達到91%，境外資產占比79%，源自境外的利潤之和占所有中國商業銀行海外利潤的比例更達到92%，工商銀行和中國銀行的海外業務遠遠領先於其他中國商業銀行。
（二）追隨雙邊經貿發展和國際金融中心是布局重點
中國商業銀行部分海外網點根據中國政府與當地國政府的雙邊經貿協定而設定，是為兩國政府間的雙邊經貿往來而特設的清算服務機構。例如，讚比亞中國銀行，就是當初中國政府對讚比亞進行大量經貿支持的產物，為中讚兩國的經貿發展作出了重要的貢獻。伴隨著中國企業“走出去”提速，中國的商業銀行亦優先選擇在亞太等重點地區進行全球布局。中國商業銀行在紐約、倫敦、新加坡、東京等城市布局，更多考慮當地網點對國際金融市場的窗口作用和國際金融中心對銀行經營管理的重要作用。需要注意的是，除中國銀行、工商銀行和建設銀行外，各商業銀行在每個國家或地區的海外機構平均數量仍處於1～1.25左右，這表明大部分中國商業銀行的全球布局目前仍處於市場進入狀態，對當地市場的挖掘和深入布局尚未開始。
（三）網點功能以對公服務為重點，海外客戶結構單一趨同
除收購當地銀行或在當地長期持續經營的機構外，中國商業銀行的海外網點以對公服務為主。這一方麵是由於與個人客戶相比，中資企業是首先邁向全球的客戶群體，中國商業銀行海外設置網點的初衷多是為“走出去”的中資企業客戶服務，是中國商業銀行對自己的基礎客戶在境內服務的海外延伸；另一方麵，也是由於中國商業銀行在“走出去”後，銀行產品、服務和品牌暫時尚未獲得當地民眾的認可和信任，除華人、華僑和中資企業外，當地居民很難認可和信任中國商業銀行的海外機構，中國商業銀行的海外網點自然也就很難開展海外的個人業務。
由於中國商業銀行海外分支機構普遍缺乏熟悉當地經濟環境的人才，而且中國商業銀行國內母行監管方式與當地企業熟悉的運行方式亦不完全對稱，再加上銀企雙方溝通語言不暢等各種原因，中國商業銀行的海外網點往往沒有太多機會融進當地市場，這就造成了中國商業銀行的海外網點都在努力爭取當地有限的幾家中資企業的海外分子公司的業務資源，客戶結構高度重合，客戶基礎存在嚴重的單一化現象。
（四）布局方式以自設為主，並購整合方式發展較快，效益有待時間檢驗
在中國商業銀行全球布局的道路上，自設機構一直是最主要和最常見的手段，但是，隨著國際化經營經驗和管理能力的提升，以及銀行自身實力的增長，中國商業銀行通過並購整合方式開展全球布局的案例在不斷增加。以工商銀行為例，自1999年起，在2000年以收購友聯銀行為起點，在2003年收購了歐洲的華比富通銀行，2006年工商銀行上市後先後又收購了印度尼西亞HALIM銀行、加拿大東亞銀行、泰國ACL銀行、美國東亞銀行、阿根廷標準銀行等國際銀行，一舉成為近年來全球布局力度最大、步伐最快的中國商業銀行。
（五）海外業務尚未成為中國商業銀行資產和盈利的重要來源
除國際化程度較高的中國銀行境外資產和盈利在集團占比超過20%外，其他中國商業銀行的境外資產占比均不足8%，境外利潤占比不足4%，即雖然跨境發展成為各家中國商業銀行的亮點，但從整體利潤貢獻、業務重要性等戰略問題層麵看，境外業務尚未具備足夠的重要性。更需要引起關注的是，除中國銀行外，其餘5家中國商業銀行均出現境外資產占比遠大於境外利潤占比的情況，表明中國商業銀行在跨境發展階段的境外業務運營能力和盈利能力仍無法達到各家行的整體水平，仍處於落後境內業務的狀態，雖受限跨境發展階段的客觀條件限製，但境外業務的盈利水平仍亟待提高。
第三節 跨國銀行全球布局的理論依據
對於商業銀行全球布局的理論依據，作者將重點研究經典跨國公司理論、服務業跨國公司理論、技術創新產業理論和引導效應理論。這些跨國銀行全球布局理論揭示的是影響跨國銀行全球布局的普遍性因素，包括：母國與東道國經濟一體化的程度、目標市場經濟發展潛力和製度環境以及與目標市場的物理及心理距離。西方成熟的跨國銀行理論研究為中國商業銀行的全球布局提供了基本的理論依據。
一、跨國銀行全球布局的理論和方法論
（一）經典跨國公司理論
美國芝加哥大學阿利伯教授認為，銀行壟斷集中度高的國家比壟斷集中度低的國家的銀行盈利能力大，地處集中度高的銀行有向國外資本擴張的需求。
布裏默爾等認為，戰後跨國銀行的發展是跨國銀行對原有國內客戶業務經營國際化趨勢的追隨。如果跨國銀行不這樣做，其原有客戶將被外國銀行或國內同業的海外分支機構奪去，銀行跨國化發展是其自我防禦的手段。
在科斯的交易費用理論基礎上延伸出內部化理論。根據這一理論，跨國銀行自身擁有特定的技術和知識，如商標、商譽、管理技能和市場信息等，如果複製到海外市場可以形成可觀的利潤，但是這些技術和知識由於其特殊性而不能在市場上以合理的價格轉讓，因此迫使銀行必須施行跨國經營，從而得以在跨國公司內部利用這些產品，以此實現更多利潤。
英國裏丁大學教授約翰鄧寧的折中理論融合各家理論，成為跨國銀行全球布局理論中比較完善的理論。該理論提出公司之所以能跨國經營，關鍵在於擁有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。其中，所有權優勢為銀行所擁有的專利、管理技能、創新能力、聲譽等，構成銀行的核心競爭力；內部化優勢指銀行通過建立由自己控製的各類分支機構，而不是通過外部機構如國際聯行、代理行等代為其利用所有權優勢；區位優勢不是銀行本身具有的優勢，而是指某些國家和地區能夠向銀行提供的特別優惠條件，銀行隻要在東道國開業經營，即可獲得這些優勢。區位優勢體現在法律管製、利率差異、經濟形勢、政治環境、地理位置、市場群體、基礎設施等方麵。
（二）服務業跨國公司新理論
由於服務業的特質，經典跨國理論在解釋現代服務業跨國公司新現象時出現了一定的不適應性，因此針對該類公司的研究理論應運而生。該理論指出服務業跨國公司的擴張因素有：
服務業跨國公司第一波國際化浪潮是跟隨他們的客戶——製造業跨國公司的國際化擴張而擴張的。由於服務的無形、非儲存性、非傳遞性等特性，隨著顧客的跨國擴張，服務企業如果不擴張將無法滿足顧客需求。
跨國擴張可以帶來競爭優勢提升。經典跨國理論一直認為自身競爭優勢是引發跨國擴張的動因，該理論認為恰恰相反，在國際化過程中形成的信息知識、無形資產反而會形成企業獨特的競爭優勢，促進企業全球聲譽提升。
同時，隨著IT技術的快速發展，服務企業特別是信息密集型服務企業充分運用發達的通訊技術手段進行跨國界經營，提高了服務的可貿易程度，使服務更加高效，運營成本降低。
此外，將經濟地理理論和區位優勢理論結合，金融跨國公司區位選擇的影響因素還要考慮傳統區位優勢和集群活動的吸引，金融跨國公司在美國的區位選擇中區位優勢比集聚經濟的影響力更強；隨時間的推移，區位優勢影響力逐漸減弱，而聚集經濟效應有增強趨勢。