沒有任何一家公司能完全避免危機事件的發生，由於外部力量總是在起著主導作用，因此，最佳的防禦就是做好準備。這樣，一旦出現問題，企業就可以集中力量控製局麵，並且信心十足地通過內部和外部的溝通有條理地化解危機。
掌握危機的預防規則
在現代企業的危機管理中，預防危機事件的難度在於危機事件的征兆細小，很容易被忽略，也可能出現的頻率非常高，以致麻痹了管理者的神經，還可能從危機征兆的出現到危機事件爆發的時間非常短，企業的危機管理者根本無暇顧及。那麼，危機事件就難以預測了嗎？世界500強企業的危機管理經驗告訴我們，危機是完全可以預防的。而且，在預防的過程中是有一定的規則和方法的。
德國奔馳公司董事長埃沙德路透的辦公室裏掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下麵寫著：“在地球上消失了的、不會適應變化的龐然大物比比皆是。”
英國危機管理專家邁克爾 裏傑斯特也認為，預防是解決危機事件的最好方法。
華為總裁任正非的《華為的冬天》之所以能成為業界流傳一時的“教材”，就是由於任正非對華為企業發展的憂患意識讓業界人士產生了深深的共鳴。“冬天一定會來，誰有棉衣，誰就活下來”已經成為經典語句。
微軟這個全球目前市值最高的軟件巨頭之所以能經曆一次次包括來自美國司法部及各同行的圍剿而安然無恙，這恐怕與創始人比爾 蓋茨的“微軟離破產隻有18個月”這種深刻的憂患意識有著很大的關係。
對此，福萊靈克公關谘詢有限公司兩位危機管理專家，林安 斯蒂文森、彼得 麥奇向企業的管理者介紹了預防危機的一些方法。他們認為，沒有任何一家公司能完全避免危機事件的發生，由於外部力量總是在起著主導作用，因此，最佳的防禦就是做好準備。這樣，一旦出現問題，企業就可以集中力量控製局麵，並且信心十足地通過內部和外部的溝通有條理地化解危機。
一般來講，這些準備方法包括以下幾個方麵：
1.建立危機事件的處理機構
危機事件處理機構的成員包括總裁、財務運營官、營銷人員等所有相關的決策者。同時還需確定角色與職責。
2.製訂完整的危機事件的處理計劃
保持計劃簡短和扼要，並經常更新，內容包括可以被迅速執行的材料和流程。不要將它束之高閣，要經常溫故。
3.建立盟友關係
尋找一個第三方，向其溝通相關信息並建立盟友關係，使他們在發生爭議的時候，能夠加強外界看待問題的可信度。
4.審視弱點
檢查一下最容易讓你的企業受到傷害的問題是什麼。敢於麵對現實。檢查所有的操作，找出潛在的問題根源，並且設計出防範危機事件的最佳處理方式。
5.不間斷地排練
不間斷地排練是提前規劃的價值所在——你能一次比一次做得好，你的反應也越來越針鋒相對和快速。讓所有包括在行動計劃內的人熟悉情況，這樣，一旦需要，他們就能鎮定自若地用有效的溝通來幫助企業正確地處理出現的問題。
以下是關於危機事件的防範規則和實用方法，企業的危機管理者不妨一試。
1.不冒企業無法承受的風險，量力而為、穩健經營
企業引入新項目、拓展新領域、擴大再生產要依據企業自身的資金實力、管理能力、員工素質、市場條件等綜合因素進行綜合考察，即使遍地是黃金也並不是都可以撿拾的。尤其需要注意的是，企業一定要遠離那些高風險的領域，畢竟經營一個企業不是炒賣股票，也不是賭博。
1998年7月，長虹倪潤峰“壟斷彩管”事件就是一場豪賭。那一次，彩電大王倪潤峰在大肆價格戰的同時，“第一押寶”就是，中國幾大彩管供應商是講信用的，賣給長虹的彩管，即使貨存在他們那裏，也不會再賣給長虹的競爭對手；“第二押寶”中央政府有關部門是講信用的，會嚴把彩管進口配額，所以毅然“大賭”，壟斷性購空彩管。這是舉一家之力，與整個行業為敵的世紀豪賭，然而，倪潤峰忽視了最關鍵的一點：那就是長虹的競爭對手們，也都是國有控股企業，而且都是各個省市的利稅就業大戶，國家不會為行業老大的壟斷利潤而坐視其他幾家企業的日落西山。最終，長虹這一輪的豪賭以自己企業的巨大庫存而落下了帷幕。
2.資料備份和防範措施的執行
眾多知名企業的危機管理專家認為，按照常規的觀念，我們提倡把雞蛋放在不同的籃子裏，然而對於危機事件的預防，我們更提倡“把同樣的雞蛋放在不同的籃子裏”。這聽起來似乎有些不可思議，其實道理非常簡單，就是為了防微杜漸，企業要積極建立資料的異地備份係統。而資料備份係統在世界500強企業中也是一種較為常見的危機防範措施。
2001年，美國在“9 11”事件發生時，作為世界貿易中心最大主顧之一的摩根士丹利集團，在事件發生的第二天就對外宣布恢複正常的工作狀態，從而將“9 11”事件對公司的危害降到了最低限度。摩根士丹利集團之所以能夠如此神速地得以恢複，就是由於其早在數年前即製定了數據安全戰略，斥巨資建立了遠程數據防災係統，在數英裏之外建立了關鍵數據的即時備份。
3.導入規範、有序、職責明確的管理體係，建立製度化的企業
我國在市場經濟興起後的不久，企業的一大特點就是人治大於法製，或者說法製還隻是附屬於人治，所以，這最終為企業生產和經營過程中的危機事件的產生埋下了隱患。
比如說，海爾企業的“日事日畢，日清日高”的管理法，榮事達集團的“零缺陷”管理體係，小天鵝公司的“末日管理法”等。他們在具體的某個環節或某個部門，也在逐步導人諸如企業資源規劃軟件管理係統、客戶關係管理係統、呼叫中心管理係統等。
4.做最壞的打算，朝最好的方向努力
企業要預防危機事件的發生，首先，要將所有可能會對企業活動造成麻煩的事件——列舉出來，考慮其可能產生的後果，並且估計預防所需的花費。或許，你認為這樣做很費事，因為企業內數以千計的雇員中的任何一個人，都可能由於失誤或疏忽將整個企業拖入危機事件之中，然而，這種做法確實是非常實用的。
5.建立商業保密係統，防止商業泄密
謹慎和保密對於防範某些企業危機事件是非常重要的，比如，由於在敏感的談判中泄密而引起的危機事件。1993年，馬丁 瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司通過多次磋商終於達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結果卻在預定宣布前兩小時泄露給了媒體，最終給企業帶來了不必要的麻煩。
所以，有危機管理專家認為：
（1）要想保守企業的商業機密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少。並且隻限於那些完全可以信賴且行事謹慎的人；
（2）應當要求每一位參與者都簽署一份保密協議；
（3）要盡可能快地完成談判；
（4）在談判過程中，盡可能多加入一些不確定的因素，這會使竊密者真假難辨。
6.企業的管理層和員工之間建立開放、雙向、暢通的溝通渠道
管理者與員工之間能否建立開放、雙向、暢通的溝通渠道是其企業企業文化的具體體現。在一個健康、及時並不間斷對話的企業內部，員工可以隨時隨地識別企業極為細小的弱點和缺陷，從而及早發現並改正，所以會很少有危機事件的發生，而在一個封閉的、管理層自以為是的企業內部，由於員工與管理者之間缺乏必要和及時的溝通，通常會為將來的危機事件的發生埋下隱患。