對企業而言抓應用開發，創特色產品，及時改變產品開發策略，在生產技術和產品技術上不斷推陳出新，才能在市場競爭中站穩腳跟。
不做瓶子裏的跳蚤
科學家曾做過這樣一個實驗：將幾隻跳蚤裝進透明的玻璃杯內，用蓋子蓋住，然後觀察。結果發現每隻跳蚤仍然會在杯內不停地奮力往上跳，且幾乎每一跳都會重重地撞在玻璃蓋上，反複多次，跳蚤獲得了經驗，過了一段時間後，再也看不到它們撞到蓋子上了。
3天後，科學家將玻璃蓋撤掉，再觀察跳蚤的行為，發現它們雖然仍在往上跳，卻沒有一隻會跳出杯口外。顯然，這些跳蚤已經習慣了這種輕鬆的跳躍高度了。所以，即使把它們跳躍的障礙去掉，它們也不願去理會，自然也隻能永遠被囚禁在那片狹小的空間裏。
跳蚤實驗給企業管理者帶來的啟發是：經驗非常重要，我們固然要懂得總結經驗，運用經驗，但經驗卻並不一定是一勞永逸的東西。因此，我們要能及時發現經驗的局限性，經常有意識地適度挑戰經驗，打破傳統習慣，超越成見，以尋求新的突破，保持一種探索精神，而不要形成思維定式，不要讓行為成為習慣，否則思想行為一旦僵化，發展進步也就無從談起了。
總之，企業賴以生存的環境是不斷發展，變化的，經驗卻是一成不變的，如果這種經驗已經不能適應企業發展的需要，那麼就要勇敢地拋棄它，去開拓新的發展之路。
皮爾 卡丹是世界著名的服裝品牌，而皮爾 卡丹本人也是法國著名的服裝設計師。在20世紀40年代，法國服裝業中隻要被認可是高級服裝生產企業，就要受到嚴格的行業規定的限製。當時法國服裝界的限製很嚴，行業規定隻為少數貴族服務，服裝款式大多古板而陳舊，當然高級服裝的顧客也很有限，這讓皮爾 卡丹很是不滿。皮爾 卡丹在當時的服裝界還是很有聲望的，而且當時他已是個引人注目的風雲人物了。正因那個時代的行業規定隻為少數貴族服務，因而激發了皮爾 卡丹要為大眾消費群體服務的大膽想法和信念。
皮爾 卡丹明白，滿足於現狀是不會有光明前途的，他決心向傳統觀念發起挑戰！
皮爾 卡丹破天荒地認為隻有麵對大眾消費者才會有更大發展，他的想法理所當然地遭到了守舊的巴黎時裝界的猛烈攻擊，當他以創造性的風格設計大眾化的流行服裝的同時也被他的同行群起而攻之，並被逐出了時裝行業係統。
不過，皮爾 卡丹並沒有被這些困難嚇倒，他仍然堅信自己的服裝改革方案，他更加執著地向自己設定的方向前進。1950年，他傾盡了自己的積蓄，創建了皮爾 卡丹服裝公司，當他自己設計的第一套紅色羊駝毛大衣上市時，瞬間被搶購一空，巴黎時裝界為之轟動，反響十分強烈，皮爾 卡丹對法國服裝的改革獲得了初步的成功。
在聲名鵲起的同時，皮爾 卡丹又敏銳地盯住了戰後的歐洲市場。他認為隻有大眾的消費才會促進服裝業的全麵發展，因此他再次衝破了傳統模式的束縛，把自己設計的重點轉移到普通大眾的消費領域裏，提出了“成衣大眾化”的口號，並在普通消費領域一炮打響。到此為止，可以說皮爾 卡丹已經功成名就了，按道理他也該好好地坐享其成了，但是他卻遠遠沒有滿足這一狀況，而是依然向自己設定的更高目標奮進。
1961年，皮爾 卡丹自行設計的各式大眾服裝再次贏得一片喝彩聲，走紅法國的大街小巷。因為豐富的款式和多變的花樣，他的服裝獲得了法國普通民眾的廣泛認可，所以，法國時裝設計的最高榮譽獎——“金頂針獎”的桂冠多次被他摘得。
下麵我們再來看看國內企業運用技術創新來挽救企業的例子。夏新公司成立於1981年，靠影碟機起家，到1998年夏新品牌已經具備一定的知名度，但此時全國家電行業微薄的利潤已不足以支撐企業的運作。1999年下半年開始，夏新麵臨危機，品牌陷入老化的狀態。2000年2月，夏新開始介入到無線通信領域，生產手機，先後推出“雙卡”手機和“智能報失”手機，同時也請名人代言廣告，大舉宣傳推廣，但反響一般。
手機產品沒有收到預期的效果，而夏新主營業務卻大幅下滑，虧損1.7億元，並最終在2001年戴上了ST帽子。從上市到虧損，隻用了3年時間，夏新因此招致不少批評。眾所周知，“夏新”這個品牌曾是中國靠經營影碟機起家的一張王牌，在經曆了連續兩年的股市ST之後，夏新痛定思痛，決定突破以往的經營模式，主推手機產品，並積極進行產品創新。
2001年底“夏新A8”GPRS手機的推出，在手機市場上引起了不小的震動，其銷量一路上揚，出現了市場中少有的產品一下線就打包被經銷商運走的情景。當時，夏新手機每月5萬台的生產規模全負荷運轉還是滿足不了需求，許多經銷商都是預付了貨款等著手機下線。在一些城市，夏新A8甚至被炒到8000元左右的天價。夏新手機的品牌知名度也隨之大幅提升。
技術上的創新以及產品定位的獨到和精確是夏新成功的重要保證。A8係列、潛龍A6係列以及彩蝶A6都有明確的產品定位。夏新一係列換位和滲透式的產品定位堪稱領悟了營銷大師傑克 特勞特“定位”理論的精華，準確地找到了產品本性和目標用戶特性間的結合點，成為細分市場上的領導者，創造了在局部市場上的競爭優勢。
同時夏新在外觀設計和非核心功能開發為突破點的側翼競爭策略上，實現了對原有市場格局的突破和重整，成功地完成了市場切入和裂變式的擴展。在這一點上有點類似於TCL寶石係列、鑽石係列手機的競爭策略，突破了在核心功能上競爭的定式思維，在其之外挖掘出了賣點。以A8薄型雙屏折疊和七彩背光為代表的外觀設計在這個“機型為王”的時代贏得了用戶的青睞。而“聞樂起舞”的功能設計也在非核心功能競爭上顯示了時尚的色彩。
2003年1月l7日，夏新手機榮獲2002年CCID中國手機用戶滿意產品調查“國產GSM製式手機最佳用戶滿意品牌獎”，同時，廈新A8和A6手機，分別以具有夢幻時尚魅力和中國傳統文化審美情趣外觀獲得“用戶滿意外觀設計獎”。
由此可見，對企業而言抓應用開發，創特色產品，及時改變產品開發策略，在生產技術和產品技術上不斷推陳出新，才能在市場競爭中站穩腳跟。如果像瓶子裏的跳蚤那樣局限於定式思維，那麼隻有被餓死的結局。
蜜蜂建造蜂房的秘密
蜜蜂堪稱自然界中優秀的工程師。蜜蜂看起來那麼小，卻有著非凡的創造力，而整個蜜蜂王國天衣無縫的合作機製和相互製約的嚴謹秩序，更讓人著迷。在建造蜂房的時候，可以說任何一隻小小的工蜂，就是一個複雜的加工廠，它們吮吸了大量的花蜜後，蜜液在腹內經過—一係列的轉化就變成蠟質。液態的蠟質分泌到蠟腺的鏡膜上以後，遇到空氣便凝結成透明、易碎、近於白色的蠟鱗。蠟鱗呈不規則的三角形，又小又薄，而且很輕。每隻工蜂每次隻能分泌8片蠟鱗，建造一個工蜂房需用50片以上，而建造一個雄蜂房要用120片的蠟鱗，由此可見，蜜蜂建造蜂房的工作量是相當大的。蜜蜂造蜂房用蠟時，是用後足脛節和跗節之間的夾鉗，將蠟鱗夾送到口裏，經口器咀嚼並加唾液，使之成為柔軟富有彈性的蠟質。建造蜂房時它們配合很默契，許多工蜂像猴子撈月亮那樣連成串，懸掛在準備築造的蜂房基部，掛在下麵的工蜂不斷向上部築巢的蜜蜂輸送已經柔化的蠟質，而且是不斷輪班作業，經過日夜奮戰，逐漸築成垂直且互相平行的六角形蜂房。
雖然數以萬計的蜜蜂同時建造蜂房，但是它們卻能夠有條不紊、步調一致、密切配合，完成一係列複雜的動作，整個蜂房建造完成之後給人的感覺是那樣的完美和結實，難怪達爾文讚歎蜜蜂的巢房是自然界最令人驚訝的神奇建築。
每一隻小小的工蜂作為製造蜂房的建設者還是零缺陷的典範，它們在整個蜂房的建造過程中配合得如此完美，對質量的保證是如此的到位，真可謂自然界零缺陷的管理專家。這一點非常值得企業管理者深思。
零缺陷的管理思想起源於20世紀60年代初。當時被譽為全球質量管理大師、零缺陷之父和偉大的管理思想家克勞士比在美國首先推行零缺陷運動。後來零缺陷運動傳至日本，並在日本製造業中得以全麵推廣，使日本的製造業產品質量迅速提高，也使日本的產品質量達到國際水平。不僅如此，零缺陷的管理思想還擴大到工商業所有領域的質量運動。
零缺陷又稱無缺點，零缺陷的思想主張企業管理者應該從人的主觀能動性出發來做好企業的經營管理。零缺陷的管理思想強調預防係統控製和過程控製，它強調第一次把事情做對。無論是管理者還是員工都應該努力使自己的產品或服務沒有缺點，並向著高質量標準目標而奮鬥。它要求從事生產的員工從一開始就本著嚴肅認真的態度把工作做得準確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方麵的要求來合理安排。
開展零缺陷運動可以提高全員對產品質量和業務質量的責任感，從而保證產品質量和工作質量。
要做到零缺陷，首先企業管理者要有充分的質量意識，認識到產品質量對於客戶對於企業發展的重要意義，不僅如此，還要把這種思想灌輸給員工。如果在工作上員工能時刻堅持零缺陷的標準，努力做到第一次就把事情做對，不讓缺陷發生或流至下道工序或其他崗位，那麼就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以大幅度提高，經濟效益也會顯著增長。
其次，企業管理者要立足於解決問題，而不是單純地發現問題。方法總比問題多，審視企業的質量管理工作，會發現大多數企業的質量管理人員到處不停地在巡邏、查找、抱怨問題，而真正著手從根本上解決問題的並不多。如果我們仔細統計分析，將會發現其中大部分問題都是日複一日地重複發生著，每發生一次就會重新再解決一次。很少有人從根本上解決問題，並製定有效的製度來避免同類問題的再次發生。事實上，在當今快節奏的生產條件下，隻有建立一個行之有效的質量管理體係規範，在企業內部形成一個質量持續改進的良性循環，才能實現零缺陷的質量管理目標。
再次，企業管理者要認識到零缺陷是切實地執行，而不是空喊口號。
零缺陷要求我們把一次做對和次次做對作為工作質量的執行標準，因此，追求零缺陷的質量管理絕不能停留在喊口號上。在實際的工作中要製定切實可行的製度和措施來有效監督工作中的每一個環節，並且做到全程跟蹤和控製。出現問題後要立即著手解決，並將責任落實到位，避免同類的問題再次發生。
下麵讓我們了解一下聯邦快遞是怎麼進行全程質量控製的。聯邦快遞1990年獲得美國鮑德裏奇質量獎，是第一家獲此殊榮的服務型企業。它的成功源於對整個快遞流程的全麵質量控製，通過有效地運用流程和質量控製工具來加快實現既定目標和速度。
聯邦快遞要求員工，“對所處理的每一個郵件要實現100%的滿意服務。”以這一目標來衡量業績的辦法是，檢查郵件準時送達的數量占全部郵件的百分率。1988年6月聯邦快遞又開始實行新方法，這種方法采用一種“服務質量指數”（SQI），通過找出郵寄失誤的具體類型並分別對每一項予以加權。這一方法取得了明顯的成效，1994年，聯邦快遞的包裹郵寄數量增長了82%，平均每天就有180萬件。盡管數量增加了，但SQI的絕對點數卻降低了4%。隨著業績的不斷改進和成本的下降，聯邦快遞在“全麵質量管理”上的投入更加注重“絕對有把握地”按時發送，同時還能贏利。
質量管理先驅愛德華 戴明博士說：“一個不斷追求卓越的企業應以滿足顧客不斷提高的要求為宗旨，以最高管理者為龍頭，以全麵參與為基礎，以係統方法為手段，以定量方法為工具，以嚴格的質量為目的，從而形成有效而高效的質量流動管理。”全麵的產品質量控製，主要是要求在整個的生產流程中從研發、生產到銷售、服務等各個環節相互協同，環環相扣。就像蜜蜂建造蜂房那樣，隻有把每一個生產的環節控製好，最後才能建造出高質量的。