李世民的大度解除了一些敵對勢力的顧慮，他們紛紛放下武器，主動向朝廷投誠，效忠李世民。其中最傑出的人才有魏征、韋挺等人。
玄武門之變前，魏征幾次勸太子李建成及早除掉秦王李世民。然而，太子並沒有聽取魏征的意見，最終被李世民所殺。
玄武門之變後，太子黨羽紛紛逃亡，魏征沒有逃跑，結果被秦王府的人抓獲。
魏征被帶到李世民跟前，李世民當眾問他：“你為什麼要離間我們兄弟呢？”
魏征毫無懼色，鎮定地回答：“假如太子早聽我的話，那麼他就不會有今天的禍患了。”
李世民聽了魏征的話後，不僅沒有生氣，反而讚揚了他的忠誠坦蕩，從而對他十分器重，委任他為詹事主簿，後改任諫議大夫。
一次，李世民在宴請大臣的時候，有人提出：“魏征等人以前是李建成的親信，現在我們看到他們就像見到仇人，實在不願意與他們一起謀事。”
李世民聽後笑著說道：“魏征等人過去是我的仇人，但他們能為當時的主人盡力工作，這有什麼不對呢？桀犬吠堯，各為其主。這是可以原諒的。我之所以重用他們，就是看中了他們的忠心。”
李世民創造了輝煌偉業，靠的就是手下的人才，尤其是不計前嫌任用了大批敵對陣營的人才。
齊桓公與唐太宗的用人策略告訴我們，要學會當眾擁抱你的敵人。
當眾擁抱你的敵人，這是一件非常困難的事。因為絕大多數人見到自己的“敵人”的時候，都會有一種滅之而後快的衝動。如果環境不允許或暫時沒有能力消滅對方，至少也會保持一種冷淡的態度，說些話來嘲諷對方。可見，要擁抱自己的敵人是非常不容易的。
然而，正因為做到這件事很難，所以人的成就才有大有小。一般來說，能夠當眾擁抱自己敵人的人所取得的成就，往往要比不能擁抱敵人的人要大、要多！
能夠當眾擁抱敵人的人，就站在了主動地位上，采取主動的人往往能夠“製人而不受製於人”。采取主動，不但迷惑了敵對的人，使對方無法搞清你對他的態度，也迷惑了第三者，搞不清你和對方到底是敵是友，甚至會誤以為你們已“化敵為友”。可是，是敵是友，隻有你心裏最明白。你的主動，便讓對方處於一種等待“接招”、“應戰”的被動態勢，如果對方不能將他的“擁抱”回應你，那麼，對方將落得個“心眼太小”之類的名聲。這樣看來，敵對雙方的分量孰輕孰重便一目了然了。
其次，當眾擁抱你的敵人，可以在某種程度上降低對方對你的敵意，避免雙方敵意的惡化。這樣，能在敵友之間留下一條灰色地帶，使雙方敵意不是那麼鮮明，以致阻礙自己的去路或退路。要記得地球是圓的，天涯無處不相逢的。
此外，你主動擁抱敵人，也會讓對方失去再攻擊你的立場。如果對方對於你的擁抱置之不理而依舊攻擊你，那麼他就失去做人的風度，必會招致他人的譴責。
作為領導者，一旦學會當眾擁抱敵人，並將這一行為變成自己的習慣，就能夠讓你與人和睦相處，甚至能夠化敵為友，多了很多朋友。
5.要敢於啟用有過錯的下屬
“水至清則無魚，人至察則無徒”。對下屬的小過失、小毛病不要斤斤計較，耿耿於懷，以免人心離異。而應視而不見，充耳不聞，假裝糊塗，如此才能攏住人心。容人所短，用人所長，甚至能折敵所長為己所用，是領導者的精明過人之處。
其實，你放手讓優秀人才去做的事情都是比較重要的，相對而言也比較容易出現閃失。因此，你就應當以一顆平常心去對待有可能出現的過錯。針對那些過錯，你應當對各種情況進行分析，在此基礎上去理解和原諒下屬。你應當明白，優秀人才都會犯的過錯，別的人，包括自己恐怕也難以避免。因此，就算是因為對方個人的原因，你也要采取一種寬容的態度，畢竟不能因為一次過錯就否定整個人。讓我們來看看被譽為“經營之神”的鬆下幸之助是如何對待下屬的過錯的。
鬆下幸之助的信息主管因提供了錯誤的市場信息導致了公司決策的失誤，對於該信息部經理所犯的這種嚴重錯誤，鬆下幸之助完全有理由將其開除，但是他並沒有急於做出最終的處理意見，而是分析了兩種可能的情況：一種可能是這位主管本身並不稱職，已不宜於再繼續擔任這個職務；而另一種可能則是“好馬失蹄”，由於一時的大意而出現的判斷錯誤。如果是後者，那麼將他撤職就會毀掉一個人才。
鬆下幸之助進一步考慮到，目前還沒能找到另外一個更合適的人選擔任這一職務，一旦將現在這位主管撤職，將會影響到公司其他工作的有序進行。
於是，他把這位主管找來，告訴這位主管他自己將要對這次事件做出處理，但沒有明確告訴他處理意見，於是事情就拖了下來。
在這段時間裏，這位主管為了彌補上次的過失，一直兢兢業業地工作，多次提供了極有價值的信息，為公司的決策做出了貢獻，同時也用事實證明了他是稱職的，上次的失誤是意外情況。
不久，鬆下幸之助又把他叫了過去，並對他說，鑒於他近期的業績，本來應該給予獎勵，但因為上次的失誤還沒有處理，所以，將功抵過，既不獎勵，也不處分。這種處理方法的效果無疑是非常好的，既沒有影響公司整體的運作，同時又使這位信息主管以及其他下屬心服口服。
可見，“使功不如使過”，對有過錯的下屬進行大膽地使用，常會收到一石三鳥的用人效果：一能使其更加感激領導的尊重和信任；二能使其痛悔自己的過錯；三能使其拚命工作，以便將功補過。而且，實踐表明，有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作。使用有過錯的人實際上就是對他的一種強大的激勵，可以使其一躍而起，創造出令人“刮目”的成績。
同時，對於有過錯的人才而言，他們最需要的就是獲得重新證明其價值和展示其才華的機會，尤其是當他們因過錯而受到社會的歧視冷落後，這種願望就更為迫切。因此，領導者一旦提供這樣的機會，他們就會進發出超乎平常的熱情和幹勁兒，付出幾倍、甚至幾十倍的努力去工作，完成常人難以完成的任務。
在美國商業機器公司，有一位高級負責人因工作失誤而損失了1000萬美元的巨款。沉重的壓力使他精神緊張，終日萎靡不振。幾天後，這位負責人接到了董事長約翰-歐佩爾接見的通知。在辦公室裏，他被告知調任同等重要的一個新職務。這一結果大大地出乎意料，他十分驚訝地問道：“董事長，我犯了如此嚴重的錯誤，您為何不把我開除或降職？” “先生，如果我那樣處理的話，豈不是在您身上白白地花費了1000萬美元的‘學費’？”歐佩爾回答說。
談話還不到10分鍾，但卻給了這位高級負責人以極大的鼓勵，成為他日後工作的巨大內在動力。他在新的起點上奮發拚搏，為公司的發展立下了汗馬功勞。 這是一個典型的“使功不如使過”的例子。領導者不必為下屬從前做過的一些錯事而耿耿於懷，而應當將那些有價值的下屬所犯的有價值的錯誤當作一種難得的財富。
當然，“使功不如使過”是就一般情況而言的，不能適用於任何人。現實生活中那些有功無過並且水平又高的人，當然是企業的骨幹力量。我們這裏分析“使功不如使過”是為了說明有過錯的人更需要領導者放手使用。隻有做到這一點，錯誤對許多人來說才不會隻是一種沉重的心理負擔，而是成為催人奮進的強大動力。
“人非聖賢，孰能無過。”世上沒有十全十美的人，沒有誰能保證一輩子都不做錯事。領導者對待有過錯的下屬要有寬容的胸襟，不要因為對他們的期望高而求全責備。人無完人，能人甚至毛病更多。用人之長的同時而避其短，甚至既用其長又用其短，這才作為領導的一種高明的手段，令自己的下屬們對自己服服帖帖，忠誠的服從於自己的領導。
6.培植親信作為領導 “耳目”
一個人的手再長也隻有兩隻，一個人的眼再利也隻有一雙，僅靠主觀判斷，不依賴信任任何人，難免為人所蒙蔽。而要牢牢把握整個局麵，自然非任用那些信得過的人才行。雍正建立密折製度、朱元璋任用義子、同鄉、親隨、錦衣衛特務等拓展耳目，加強對大權的掌握，就是基於這種考慮。通過這些手段，朱元璋將天下玩於股掌，在曆代帝王中，對權力之術的運用研究得可謂最為透徹。
雍正是一個精明的皇帝。他非常了解康熙後期臣子“報喜不報憂”，造成許多事情的失察。他登上了皇位，不能再容許這樣的情況發生。更加牢牢地掌握自己的權力，便需要十分清楚地了解全國每天發生的事情，做到耳聰目明。為了這個目的，雍正對王朝的行政製度做了一些改革和創新。
清王朝的公文往來，主要是題本和奏本。皆由通政司送給皇帝，在送到皇帝之前由內閣看，因此這兩種公文都是公開的。這樣，便有許多局限。有些事情官員不敢公開講，皇帝便無從知道。所以康熙年間便產生了補救的辦法——秘密奏折。秘密奏折是皇帝最為心腹的人、最相信的人才能用的。所奏內容，風俗民情、地方治安、官員情況以及氣候、糧價、民間瑣事無所不包。這種奏折直接送皇帝，別人不得開啟。皇帝看完，批示後發回本人保管。但是康熙時期，能用密折奏事者不多，還沒有形成嚴格的密折製度。
雍正上台後，感到密折是了解下情的最好辦法。他首先擴大了可寫密折人的範圍，令各省督撫皆有此權限。後來又給提督、總兵、布政使、按察使和學政官員密折權力；一些中下級官員經過雍正特許，也可密折奏事；臨時差往地方的官員也有此權。估計雍正朝先後擁有密折奏事權的可達一千多人。
密折製度的建立，使雍正對全國上下了如指掌。因此，處理各類事情能洞察秋毫，一言中的，提高了行政效率。密折又起到了嚴密控製官員的作用，使官僚人人自警自惕，兢兢業業，一心為公。
在野史中有雍正訓練專為自己搜集情報的“血滴子”的傳說，但也僅僅是一個傳說，而明太祖大張旗鼓地建立特務隊伍卻是個不爭的事實。明太祖朱元璋前期的親信是義子，後期的親信是特務機關錦衣衛。