五
從1992年到1994年，玉柴經曆了三次重大改革，它包括1992年股份製改造，1993年中外合資，1994年在美國紐約主板上市。事隔多年以後我們回過頭來冷靜地分析玉柴這段狂飆突進般的曆史，無論這其中出現過多少周折，留下多少遺憾甚至遺留，這三次緊鑼密鼓的改革使玉柴的命運出現了重大轉機卻是不爭的事實。
有趣的是，就像很多玉柴人給我說的，玉柴的命運十年一個坎。就在玉柴進入成長期將近十年以後，玉柴又出現了一次挑戰性的瓶頸。這次瓶頸的出現和以往不同，它挑戰的不是企業的基礎能力，而是企業的健康與智商。如今玉柴人說起這次瓶頸帶來的一番周折，都還覺得驚心動魄。他們已經把這一番周折看作一次深刻的危機，一場生死攸關的曆險了，所以都有一種大難不死、劫後餘生的慶幸。不過按照我對玉柴的理解，無論是從玉柴的文化傳統還是從當時企業掌門人的人格精神來分析，玉柴的這一劫都是躲不過去的。玉柴是在偏遠的極地上成長起來的企業，強烈危機意識使這個企業骨子裏有著一種歃血盟誓的做派、懸梁刺股的精神，這種心理潛質與王建明穀底崛起境遇不謀而合，是成就玉柴此前20年恢弘氣概的重要機緣。這20年中，玉柴人找到了一個企業領導者，並漸漸把這個領導者變成了一群人的意誌載體、精神領袖，這才出現了一支部隊即臨深淵而眾將士依然義無反顧的情形。這是一種很可怕的情形，多年以後晏平和我談起這一情形還深有感觸地說，企業家也是人，什麼時候這個人，成為企業的精神領袖，也就是神，這個企業也到了快關門的時候了，這也是中國的現實，毛澤東晚年的錯誤就是成為全國人民的精神領袖以後出現的問題。現在不能搞這種精神領袖，所有人都要有思想，如果都看領導，就會出大問題。我們現在就是靠整個集團非常理性的流程，董事長該幹什麼，總經理該幹什麼很清楚，總經理把集體決策報到董事會，一層一層地來，各把各的關，非常嚴格，現在一些世界著名的大公司，流程都是非常嚴格的。當然流程也影響效率，但總比一個人主觀臆想，決策失誤要好。
現在有人說2004年前後的玉柴演奏了一部有史以來最浪漫的狂想曲。從某種意義上說，這部狂想曲的浪漫程度遠勝過這個企業在拖拉機時代所做的飛機夢。所謂飛機夢說到底不過是一個製造企業試圖在漫長的成長發展過程中提升自己的產品，讓自己的產品迅速升級換代的夢想，它從本質上講並沒有超越一個製造企業的本分，隻是因為它出現在這個企業的萌芽狀態顯得有些滑稽而已。2004年的這場浪漫之旅不同，它是一個製造企業，更準確地說是一個發動機製造企業試圖通過控製整個國家的物流市場來掌控全國發動機生產與銷售大格局的夢想。從理論上講，這是一種很完美的設計，也是一個很美好的理想，它幾乎一勞永逸地解決了玉柴的發動機銷售問題，但理想過於美好必然變成夢想，而夢想的代價總是很沉重的。我第三次來玉柴的時候專門為理清這段曆史做了一些努力，時過境遷之後，一些過來的玉柴人依然對這一段狂熱的曆史刻骨銘心。
周澤信原來是玉柴股司銷售公司書記兼管理副總，2008年大病了一場，現在是銷售公司的員工。對玉柴那個長達三年的夢，周澤信應該算是個知根知底的人。那天我問到這件事情的原委，周澤信說我參與過其中的一些環節，對其中的一些情況了解還是比較細的。2003年，玉柴準備以原銷售公司、物流公司、機電公司、專賣公司為核心，在桂林組建一個大營銷公司。我當時是銷售公司書記兼管理副總，當時的股份公司銷售副總要我們去桂林。9月份我的身份就變了，全部投入到新公司的組建，11月下文掛牌，年底就整合到桂林上班了。買了桂林機床廠的一棟樓，和我們的動力大廈同一年奠基的，閑置多年了。在桂林最繁華的中心區，我在公司負責機構設計、人員選配，當時正式任命了一個完整獨立的領導班子，包括書記、紀委書記、總裁助理、總裁。機構有銷售公司、整車部、物流公司、專賣公司、辦公室、黨工部、人力資源部、財務部、信息技術部等等，完全是一個獨立公司的格局。員工有1200多名，公司本部就有200多人，大部分是新招進來的，因為人力資源緊張，當時招進來的什麼專業都有，甚至還有學生物的、學獸醫的。這麼多人進來以後都要租房，一下把當地的房租都抬高了好幾百。當時王建明的想法很大，因為沒有整車廠，想讓營銷公司把公路運輸車輛板塊做好，通過物流把公路運輸車輛發動機拉起來，建立一個覆蓋全國的物流服務體係，讓加入這個體係的車輛全部用玉柴的發動機。他要建一個龐大的物流網絡，控製全國的貨源，讓加入物流網的客戶不放空車，提高他們的載貨率，叫做“隨時隨地滿負荷”，然後回過頭來到汽車廠點單，選玉柴機器，再結合已有的全國銷售網絡，這樣就控製了全國的道路運輸車輛。我們當時就覺得這個規劃過大，每個分公司都要征地，要組建全國的網絡，基礎建設工程都不得了。還要負責全國的每一個貨車司機裝貨，幫助他們買車，為此還專門成立了一個擔保公司，給全國的貨車司機提供買車貸款，想以此來統管起全國的司機，這個工程更大了。