八
三年以後，李天生依然是玉柴股份公司的總經理，同時還兼任集團公司董事局副主席、黨委副書記。
李天生是個大忙人，把我預約的談話時間一改再改，最後大概也覺得不好意思再改了，才安排了三個小時的時間給我。不過我們的談話最後還是遠遠地超過了預約的時間。由於有了前麵對玉柴的了解，我的話題都是建立在已經掌握情況的基礎上的，這樣我們的談話就方便多了。現在李天生在和我談到再造玉柴這個話題的時候，比麵對媒體也要放鬆得多，其間加進來很多他自己的理解，這些理解顯然是晏平思想的闡釋與延伸。他說所謂再造玉柴，數字肯定隻是一個標誌，不是根本性的。我們的意思是什麼呢？一是理念上的再造，我們提出了“綠色發展，和諧共贏”的新理念。這幾年來這個理念是一直貫穿在企業經營活動中的。比如和諧問題，晏平一直強調企業合作是平等的，現在玉柴做大了，但你也不要太牛氣，不要太強勢，要尊重合作者，在任何時候，你與合作夥伴都是平等的。包括你和股東的關係、和客戶的關係、和政府的關係、和員工的關係，都是平等的。以前玉柴的核心價值理念是“人為本，爭第一，零起點”，它側重企業內部的精神建設。新的理念指向範圍完全跳出了玉柴本身，它的思考基點是社會，這就是不同的境界了。二是產業基礎平台的搭建，雖然這一塊不完全是重建，但到我們這兒進行了重構。重構之後，按我們現在的基礎，做到300個億（銷售收入）也沒有問題，這個基礎包括產品、技術、人才、製造能力和市場拓展，也包括我們的產業板塊建設。三是管理，管理流程上的規範，管理質量上的提升，這以前是玉柴的薄弱環節。主要是精細管理，這個口號以前也提了，而且提得很早，但一直做得不到位。我們現在要從細節入手來實現管理的精細化，比如最日常的接待工作，首先接待人員必須把工作中的細節做到位，做到什麼程度？包括服飾穿戴、禮儀動作，我們都重新培訓，嚴格考核。再比如文件流程和審批製度，文件抬頭稱謂不當，文本出現筆誤，責任人都必須接受考核，一是通報全公司批評，二是接受經濟處罰。其中對相關高層考核格外嚴格，去年我就被考核了20多萬，全部在我的年薪裏麵扣除，嚴格考核的目的在於強化責任意識。我們不抽象地談責任，也不主張把責任戰線拉得過長，那樣誰都不明確責任，誰都不負責任。過去聖賢講天下興亡，匹夫有責，我們就講玉柴興亡，我的責任。
李天生對再造玉柴的詮釋無意中觸及到一個問題，就是企業倫理。責任倫理是企業倫理的一個重要組成部分，順著這個思路，我在堆積如山的玉柴文獻中理出一條線路來，從中可以看到晏平所提的“再造”，很大一部分是從企業骨子裏開始的，也就是從玉柴員工頭腦裏開始的，這部分實際上就是重建企業的倫理秩序，包括訓練每一個員工敢於對自己的行為負責，對公司負責，對社會負責。在企業倫理的基礎上談綠色發展，談再造玉柴，我感到更有底氣一些，因為它直接作用於企業的靈魂。關於玉柴的企業倫理建設，我手頭有兩本書，一本是2003年編訂的《玉柴誠信手冊》，另一本是2008年編訂的《責任玉柴》。前者是玉柴對外部世界的承諾，後者是玉柴對內部世界的審視，或者換一個說法，前者是玉柴人交給世界的一根鞭子，它讓世人隨時可以抽打自己，後者是玉柴人在內心給自己設置的一個職業倫理法庭，是玉柴人自己對自己的審判。這兩本書問世的時間相隔五年，這五年的時間構成了一個很好的呼應，它共同書寫著玉柴的企業倫理建設從不自覺到自覺的精神曆程。
為了進一步證實我對這兩本書的定位，我在晏平那裏還有過一番求證，晏平說當時我們的產品出現危機，很多經銷商告訴我說不賣玉柴的產品了，我一問原來有很多問題，但是設計部門不認賬，銷售部門罵設計，設計部門罵生產，三個係統互相推諉，連出現問題的原因都定不下來。所以我在2007年的中期銷售服務年會上就談這個問題，我把議程全部推翻了，作了一個長篇的發言，就講責任，就開始罵人。我說個事兒，你不知道，當時我們一個產品缸墊漏水，缸蓋和缸體之間密封以後，缸內老出現漏水，就是找不出來原因，換缸墊，還是漏。我也不是這方麵的專家，我就問他們原因，居然沒有人說得清楚。又問了很多專家，包括設計師，都沒人敢承擔責任，大家也都不揭。我就跟他們講，如果一個人連最基本的責任都不敢承擔，犯了錯誤連承認都不敢承認，你還改正什麼錯誤？連這點都做不到，我們的企業還有什麼希望？我的講話言辭非常激烈，當時我發誓說如果三個月責任整改不到位，所有人統統免職。後來我讓每個人都談責任，每個人都做檢討，這是我推行的一場革命，我讓電視台、報紙配合。最後讓高管們每人必須在報紙上發表一篇文章，很多人談責任的時候，就開始解剖自己了，這時候效果就達到了。實際上我就要引導大家出了問題要敢於認賬，這不影響對你的提拔使用，你怕什麼呢？《責任玉柴》就是在那樣的曆史背景下出來的。實際上當時我們內部已經爆發一種危機了，這就是責任危機。